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Cette section Articles vous propose des articles intéressants sur la PNL et d'autres sujets s'y rapportant. Vous y trouverez tous les articles de nos Communiqués du mois passés ainsi que d'autres que nous jugeons pertinents de vous transmettre.
 

• LE CERCLE D'OBJECTIFS
• LE RUISSEAU QUI DONNA VIE AU DÉSERT
• COACHING AU NIVEAU DE L’IDENTITÉ
• LE CYCLE DE LA VIE
• QUELQUES PERLES D’INSPIRATION... AVEC PLAISIR !
• SERGE MARQUIS ET L’ART DE LA RECONNAISSANCE
• LA PNL EN ÉVOLUTION : LA MODÉLISATION DE LA QUALITÉ D’ÊTRE DE ROBERT DILTS
• DÉCOUVRIR LA NEURO-SÉMANTIQUE
• PNL DE 3E GÉNÉRATION - PARADIGME VISIONNAIRE DE CHANGEMENT
• DES MASQUES ET VOUS... RENCONTRE AVEC OLIVIER CORCHIA
• SAVOIR ALIGNER LA VISION, LES VALEURS ET LES ACTIONS
• VERS UN MÉTIER DE COACH
• L’ENTRETIEN ADDICTOLOGIQUE : DE LA FINALITÉ À LA TECHNICITÉ
• DU COACH À L´ÉVEILLEUR
• DANS LA FORÊT...
• L’ARBRE MAGIQUE
• LA GOMME ET L’ENCRIER
• PRINCIPE ET PROCESSUS DE PARRAINAGE
• LE COACHING EXPLIQUÉ CLAIREMENT
   

 
> LE CERCLE D'OBJECTIFS
par Louise Charbonneau, psychoéducatrice, psychothérapeute, maître praticienne en PNL

J’observe dans ma pratique en cabinet privé que les clients qui viennent me consulter se classent en deux groupes : ceux qui savent ce qu’ils veulent mais ne savent pas comment y arriver, et ceux, plus nombreux, qui savent ce qu’ils ne veulent plus. Ils peuvent d’ailleurs en parler abondamment. Mais lorsque je leur demande ce qu’ils veulent, il n’est pas rare de les entendre répondre « Ça c’est une bonne question ! Je n’y ai jamais pensé! » Amener le client à formuler des objectifs clairs est la première étape du processus de changement.

Pour ce faire, j’aime beaucoup me servir d’un outil que j’ai élaboré depuis quelques années. À la fin de la première rencontre, je donne une tâche au client. Je lui demande de faire un cercle au milieu d’une feuille de papier et d’écrire en dehors du cercle ce qu’il ne veut plus dans sa vie ou dans son comportement. Et pour chaque chose qu’il aura mentionnée, d’écrire à l’intérieur du cercle ce qu’il veut à la place, de façon précise. Je lui demande aussi d’apporter son cercle, que nous regarderons ensemble lors de la deuxième rencontre.

En donnant cette tâche, je peux donner des exemples. Si quelqu’un ne veut plus être malheureux au travail, il inscrit cela à l’extérieur du cercle. Mais que veut-il à la place? Trouver défi et plaisir à son emploi actuel, changer de travail au sein de l’entreprise, changer d’employeur, réorienter sa carrière, etc. Une cliente qui ne veut plus souffrir des critiques de son conjoint veut-elle apprendre à faire face à la situation ou se séparer? C’est à elle de décider.

Lorsque le client revient avec le travail qu’il a fait, je prends en note ce qu’il a écrit - l’état problème à l’extérieur du cercle et l’état désiré dans le cercle. Il conserve sa feuille, je lui prête un crayon et nous travaillons ensemble à établir ce qu’il veut et à le formuler en objectifs précis, concrets, observables, réalisables pour lui, en son pouvoir.

Cette façon de procéder permet au client d’avoir un support visuel lorsque nous travaillons. Et me permet, pour ma part, d’observer les processus de pensée de la personne et certains métaprogrammes. Utilise-t-elle un langage général ou bien entre-t-elle dans les détails ? Est-elle plus centrée sur ce qu’elle veut ou sur ce qu’elle ne veut pas ? Va-t-elle parler d’action ou d’état d’âme ? Va-t-elle faire plusieurs cercles d’objectifs, selon les secteurs de sa vie, ou bien un seul ? Le travail fait est-il un brouillon ou un travail soigné, artistique même ? Va-t-elle suivre les consignes ? Certaines personnes vont faire deux colonnes plutôt qu’un cercle, d’autres vont choisir un coeur ou une étoile...

Ce travail de précision des objectifs à l’aide du « cercle d’objectifs » me permet de faire prendre conscience à mon client de l’importance d’utiliser le langage positif. L’inconscient ne comprend pas la négation. Ainsi, la personne peut écrire à l’extérieur du cercle qu’elle ne veut plus être malade et inscrire dans le cercle que ce qu’elle veut c’est « ne plus faire de crises de panique ». Je lui dis : « Les crises de panique tu ne les veux plus, donc on les inscrit en dehors du cercle. Que veux-tu à la place ? » C’est à elle de déterminer le calme, la confiance ou la bonne respiration qu’elle désire.

Lorsque l’on emploie les mots « ne... pas », le conscient sait ce qu’ils signifient mais l’inconscient, lui, ne peut pas les saisir. Si quelqu’un se dit: « Je ne veux plus de maladie », il a une intention positive mais cette personne se joue un tour, car son inconscient enregistre seulement les mots « veux » et « maladie ». Or le mot « maladie » évoque des représentations internes qui sont différentes de celles qu’éveille le mot « santé ». Dans un cas, je vois un lit d’hôpital ou des bouteilles de médicaments, j’entends mon médecin me dire « injection », je ressens des crampes, alors que dans l’autre je m’imagine en vélo, je m’entends dire « j’ai le goût de danser ce soir », je sens mon énergie. L’inconscient fonctionne comme un ordinateur. On ne peut pas le programmer à ne pas utiliser les caractères script ; on ne peut le programmer qu’à utiliser tel autre caractère bien précis. L’utilisation des bons mots permet une centration de toute la personne sur les objectifs à atteindre.

À la fin de la deuxième rencontre, je donne une nouvelle tâche au client : réécrire au propre son cercle d’objectifs, si trop de corrections ont été effectuées. Puis, découper le cercle et détruire ce qu’il ne veut pas, donc tout ce qui se trouve à l’extérieur du cercle. Je recommande au client de ne garder que le cercle où sont inscrits ses objectifs. Le cercle est un symbole puissant de réalisation du soi, d’unité et de totalité, selon Jung. C’est un symbole de soleil, de lumière, de cible, de point à atteindre. Trop souvent la pensée du client se trouve à l’extérieur du cercle et alimente les difficultés et les situations qu’il veut éviter. Découper le cercle et ne garder que cette cible lui permet de rester centré sur ses objectifs.

Je suggère ensuite au client de découper un deuxième cercle, souvent plus grand, dans un carton. Il pourra illustrer ses objectifs sur ce deuxième cercle. Il peut le faire à l’aide de dessins, de photos, d’images découpées dans des revues, etc. Ces images, réalistes ou symboliques, peuvent représenter la sérénité ou la paix intérieure à laquelle la personne aspire, la santé, le climat familial harmonieux ou tout autre objectif poursuivi. Par exemple, la paix intérieure peut
être représentée par la photo d’une personne sereine, d’un lac lisse comme un miroir ou d’une colombe blanche. Cette recherche d’images, en feuilletant des revues, en fouillant dans des piles de cartes postales ou en dessinant, favorise un travail à un niveau inconscient. On laisse venir, on se laisse attirer, inspirer par des symboles qui nous parlent, métaphores visuelles de ce que l’on désire obtenir.

Il est important d’installer ensuite ce cercle d’images dans un endroit de la maison (ou de son lieu de travail) où on le verra souvent : porte du réfrigérateur, voiture, agenda ou tiroir de sous-vêtements, selon la discrétion souhaitée. On peut donner comme explication aux curieux: « Ce lac... je trouve ça très beau. C’est pour ça que je l’ai mis sur le mur ! » Le cercle d’objectifs, ainsi illustré, est un rappel de la direction que l’on a prise. Et cela permet aussi de vivre déjà un peu de cette sérénité, de se sentir apaisé quelques instants à la vue de ce lac calme...

Il m’arrive souvent de comparer ce travail au projet d’un voyage. Que fait-on lorsqu’on décide d’aller passer deux semaines dans le Sud l’hiver ? On se rend à l’agence de voyage chercher des brochures. On ne prend pas celles de l’Europe mais on choisit les destinations soleil : Mexique, Cuba, Guadeloupe. On se renseigne, on se documente. Veut-on faire de la plongée en apnée ? Voir des oiseaux tropicaux ou des ruines mayas ? Se reposer ou bien danser tous les soirs ? En précisant ce que l’on veut faire et vivre en vacances, il est plus facile de choisir la destination, le forfait ou l’hôtel qui nous convient. Et là, on scrute les photos : gros hôtel luxueux ou petite maison le long de la plage. On se voit déjà les orteils dans le sable, on a un goût de rhum dans la bouche, on sent la chaleur... On est là-bas... On a beaucoup plus de chance de vivre de telles vacances si on y rêve, si on y pense, si on s’y prépare. Beaucoup plus que si notre énergie passe à dire à tout le monde combien on déteste l’hiver, comme il fait froid cette année ou que l’on compile les statistiques sur les précipitations.

Le cercle d’objectifs permet un travail au niveau des représentations internes que le client se fait des objectifs qu’il veut réaliser : représentations visuelles, auditives et kinesthésiques. Du point de vue visuel, il est important de vérifier comment le client se voit dans le futur : bien dans sa peau, vivant l’objectif de santé qu’il s’est fixé, en train de faire des activités qu’il ne peut accomplir actuellement. Est-ce que les images de sa guérison sont belles et attirantes ? Du point de vue auditif, on doit s’assurer que le client se dit des mots stimulants, des phrases formulées de façon positive, suscitant une motivation, un espoir. Du point de vue kinesthésique, il est souhaitable de questionner le client sur ce qu’il ressent : énergie, certitude de s’en sortir, confiance, goût d’aller de l’avant. Autant de sensations qui vont l’aider à réaliser les changements souhaités.

Cet outil clinique a l’avantage d’être concret et d’être utilisé à la fois pendant les rencontres, comme tâches entre les rendez-vous et comme aide-mémoire par la suite. Il est assez simple pour que le client puisse le faire à nouveau pour différents objectifs à atteindre. Cet outil peut s’appliquer dans une multitude de situations. Certains clients l’ont utilisé avec leurs enfants, pour déterminer des objectifs de famille. D’autres en font un nouveau à chaque début d’année. J’ai moi-même fait, avec mon conjoint, un tel cercle illustrant la maison de nos rêves, photos du genre de maison, de l’environnement, de la localisation, du prix que l’on voulait payer, etc., en se disant: « c’est ce que l’on veut... ou mieux. » Et nous avons trouvé, au bon moment, cette maison rêvée, rencontrant toutes nos exigences, à 500 $ près du prix que l’on avait inscrit dans notre cercle d’objectifs !

Vous êtes sceptique ? Alors faites-le... vous verrez !

  
> LE RUISEAU QUI DONNA VIE AU DÉSERT
par Carole Proulx, philosophe et maître praticienne en PNL

Il était une fois une princesse qui, comme toutes les vraies princesses, vivait dans un château. Mais là s'arrête la ressemblance. Le château de la princesse était sombre, humide et mourant. Depuis plusieurs années déjà, la princesse vivait dans la grisaille d'un interminable automne sans éclat, sans lustre. Seule la pluie, lourde et monotone, visitait parfois son royaume.

Il faut dire qu'il n’en avait pas toujours été ainsi. Du moins la princesse croyait-elle se souvenir d'une époque lointaine où la pluie était une visiteuse agréable, enjouée, qu’elle accueillait avec plaisir. Elle adoucissait la hardiesse du soleil ; elle caressait de sa fraîche écharpe le visage brûlant de son enfance. Parfois même, dans les nuits noires sans étoiles, la pluie martelait une envoûtante chanson contre les murs et le toit du château. En ce temps-là, les saisons elles-mêmes alternaient. Chacune demeurait juste le temps qu'il fallait pour qu'elle en jouisse pleinement, et chacune poursuivait sa route avant qu'elle ne la trouve trop longue.

Mais un matin, à son réveil, la princesse sentit que quelque chose avait changé. Le soleil avait abandonné le château. L'automne s'était installé, sans fin, un automne gris qui ne laissait même plus espérer l'hiver.

Tout avait commencé le jour où le ruisseau se tut, ne sachant plus rire, l'ayant, semble-t-il, oublié. Sans que personne n'y puisse rien, sans même que personne ne s'en aperçoive, le ruisseau était tombé gravement malade. Certes, au tout début, la princesse avait remarqué qu’il coulait moins rapidement. Cette année-là, le printemps ne l’avait pas gonflé, comme à l’accoutumée... Mais ça s’arrangerait bien tout seul. Après tout, c’est une chose qui arrive, dans la vie d’un ruisseau.

Or, cet été-là, les arbres qui habitaient son rivage n'abritèrent que quelques rares oiseaux de passage. Les abords du ruisseau se firent de plus en plus silencieux. Peu d'arbres survécurent à l’hiver glacial qui suivit. Au printemps, le ruisseau refusait de quitter son lit. C'est à peine si son dos frissonnait lorsqu'un vent perdu, ou plus aventureux, arrêtait le saluer. Et maintenant, il n'était plus qu'un mince et faible cours d'eau boueux, dans lequel ne vivait aucun poisson.

Le plus étrange, c’est que la princesse se mit à dépérir en même temps que son ruisseau. Tout d'abord, discrètement, imperceptiblement. Puis, leur sort ne fit plus qu'un. Les premiers temps, dès qu'elle en avait le loisir, elle soignait son ruisseau. Elle nettoyait ses rives, enlevait les obstacles sur son chemin, creusait son lit. Elle s'était même fâchée contre lui, et l'avait sermonné, longuement. En vain. Le temps passait. La princesse pâlissait et perdait son éclat. Elle ne savait plus rire, ni chanter. Elle comprit alors que, comme son ruisseau, elle aussi était malade, et qu'elle se mourait. Elle vint alors de plus en plus souvent tenir compagnie à son ruisseau, s'asseoir sur ses bords, marcher à ses côtés. Elle écoutait sa plainte, et y reconnaissait l'écho d’une douleur qui surgissait en elle.

Elle apprit ainsi que son ruisseau était tombé malade à la suite d'une entente intervenue entre elle et son voisin, le roi. Pour protéger ses terres des crues imprévisibles et dévastatrices du ruisseau, le roi avait érigé une muraille entre leurs deux royaumes. Ni le roi ni la princesse n'avaient prévu que, mystérieusement, le ruisseau ne trouverait d'autre lieu où déverser ses eaux. Faute de cet espace vital, il avait réprimé ses élans. Mais depuis, il dépérissait de ne pas couler librement.

Après cette découverte, la princesse alla trouver le roi, et le mit au courant de la situation. Le roi, qui affectionnait la princesse, vit tout de suite que quelque chose n'allait pas. La princesse avait maigri. Quelque mal intérieur semblait la ronger, et la vidait de ses forces. Mais que faire? Il n’était plus possible de laisser le ruisseau courir à sa guise, et dévaster ses terres. Pas question, non plus, de laisser mourir la princesse et son ruisseau. Le roi était un homme très bon. Il promit d'y réfléchir, très sérieusement, et de demander leur avis à ses conseillers. La princesse savait qu'elle pouvait compter sur lui. Elle retourna chez elle, le coeur un peu moins lourd.

Quelques jours plus tard, le roi vint visiter la princesse, et lui soumit son projet. Si le ruisseau acceptait de contenir ses crues, le roi ouvrirait une brèche dans la muraille, et il lui accorderait un droit de passage sur ses terres. Mais finis les débordements, les sursauts d'impétuosité qui saccageaient tout ! Le ruisseau devrait accepter de couler paisiblement sur les terres du roi, sans quitter le sentier qu'il lui aménagerait. Évidemment, hors de ses terres, il pourrait agir comme bon lui semblerait.

Le projet plut à la princesse. Oh, ce ne serait pas la vie insouciante et libre dont un ruisseau pouvait rêver ! Mais au moins son ruisseau aurait l'occasion de reprendre vie, de revoir d’autres cieux. Peut-être même le soleil reviendrait-il alors dans son royaume ? Et qui sait ? Au-delà des terres du roi, une nouvelle vie attendait peut-être le ruisseau, et compenserait les sacrifices auxquels elle lui demanderait de consentir, pour garantir leur survie... Le ruisseau promit de se soumettre, et de respecter les conditions du roi. Et il se mit à espérer.

Et la princesse reprenait vie, en même temps que son ruisseau. Déjà les couleurs refaisaient surface sur son visage. Elle se promenait très souvent avec son ruisseau, et tous deux rêvaient de journées ensoleillées, d'eau limpide, de cascades joyeuses.

Vint enfin le grand jour. Une fois terminée l'aménagement du sillon qui traversait ses terres, le roi creusa une ouverture dans la muraille. Lentement, le ruisseau gonflait ses eaux. A l'invitation du roi et de la princesse, il s'engageait dans la fente. L'espace, les champs, le soleil, les oiseaux, le sable : une nouvelle vie l'attendait de l'autre côté du mur, qui l'attirait profondément. Après tout, couler, c'est toute la vie d'un ruisseau ! Il se lova un long moment dans la chaleur des roches, et s'ouvrit à la lumière depuis longtemps perdue.

Mais, au-delà de la muraille, le ruisseau ne sentit pas la terre fraîche qu'il convoitait. De l'autre côté du mur, son eau était recueillie dans un sillon froid, dur, et lisse: le sillon était en ciment. Et c'est ainsi que le ruisseau devint canal... Mais où était le contact vivifiant avec la terre ? Sans roches à contourner, sans racines à abreuver, sans sable à transporter, sans poisson à nourrir, que vaut la vie d'un ruisseau ? Un ruisseau qui n’irrigue aucun sol, est une eau inutile, et morte. Et le ruisseau qui avait espéré revivre, sentait sourdre en lui un désespoir sans fond.

Il réprima facilement les premiers sursauts de révolte. Ce n'était pas par méchanceté que le roi l'avait condamné à vivre enfermé dans ce canal de ciment. Il lui faudrait en prendre son parti. Le roi était bon, et il n'avait pu faire autrement.

En effet, le royaume du roi était une terre hospitalière. Le soleil y régnait sans tyrannie, les nuits y étaient agréables, et les saisons clémentes. Tout y était prévu, ordonné, agencé avec goût. Le désordre y avait une place, et avait été intégré à l'ensemble de façon harmonieuse. Même le caprice y était organisé de belle façon.

Quant au roi, c'était un homme juste, qui était fort apprécié de tous. Il était simple, avec grands et petits, et semblait infatigable à la tâche. Ses journées étaient occupées à l'administration de ses terres et de ses gens. Toujours présent et disponible, il conseillait avec douceur ceux qui venaient à lui. Tous savaient que leur roi était prêt à leur venir en aide, et qu'il trancherait leurs différents avec équité. Il se promenait avec fierté sur ses terres, et son regard était bienveillant. Calme, paisible, souvent enjoué, il régnait sur son royaume depuis longtemps, et tous répétaient que jamais royaume n'avait eu meilleur roi.

Et pourtant... Une longue habitude du royaume laissait deviner d'imperceptibles nuages. Sans que personne n'y puisse rien, dans ce royaume fait d'ordre et d'équilibre, où tous avaient suffisamment pour être heureux, ni le roi ni ses sujets n’étaient vraiment comblés. Il y manquait quelque chose. Parfois, le roi paraissait inquiet, triste, songeur. Plus que tous les autres, il ressentait profondément ce malaise sourd et sans raison qui fondait sur tous, certains jours où pourtant le soleil était radieux, et où le vent soufflait paisiblement sur les champs toujours fertiles. Mais peut-être était-ce là la condition normale de tous les royaumes. Personne ne s’en plaignait vraiment. Il en avait toujours été ainsi, de mémoire d'homme. Et comme la vie était tout de même fort agréable dans le royaume, chacun haussait finalement les épaules. Seul le roi s'inquiétait, et semblait miné...

Quelques années plus tôt, le ruisseau avait été à l'origine de nombreux ennuis, par ses sursauts et ses débordements imprévus. Or, sur les terres du roi, il ne manquait jamais d'eau, car le roi commandait à toute l'eau de son royaume. Il avait apprivoisé les rivières, et les sources ne coulaient que pour répondre aux besoins du moment. Seul le ruisseau était demeuré indomptable. Et les terres du roi n’avaient nul besoin de ce surplus d'eau, qui n’apportait qu'inondation et dégâts.
           
Parfois, le roi se promenait avec la princesse. Celle-ci le menait sur les bords de son ruisseau. Le roi jetait alors un coup d'oeil attentif au ruisseau, et compatissait à sa douleur. Une fois même, il avait trempé ses mains dans l'eau claire et fraîche. Il la trouvait douce et bonne à regarder. Le ruisseau respirait mieux, lorsqu'il sentait le plaisir du roi. Mais il se rappelait aussitôt que le roi n’avait nul besoin de lui. À quoi pourrait lui servir un ruisseau qui n'était toléré qu'à la condition de traverser ses terres sans s'y mêler, sans s'infiltrer en elles ? Ici, le ruisseau serait toujours de trop...

Et la princesse se maquillait, pour cacher sa pâleur. Comme son ruisseau, elle survivait, mais sans élan. Elle ne pouvait demander davantage au roi. Que lui demander, d'ailleurs ? Malgré son empire sur les eaux de son royaume, il ignorait tout des ruisseaux. Surtout qu'ils sont vivants... Il avait, malgré cela, accordé asile à son ruisseau, et avait creusé pour lui ce sillon. Ce n'était pas de sa faute si le ruisseau se sentait emprisonné dans les limites qui lui étaient fixées. Que pouvait faire le roi d'un ruisseau qui, non content de couler sous le soleil, exigeait d'être utile, et rêvait de devenir eau vive ?

Le soir, la princesse écoutait silencieusement la complainte de son ruisseau, lorsque seules la lune et les étoiles partageaient sa peine. Et c'était pour elle une torture de ne pouvoir le soulager.

Un jour qu'elle était triste, affligée et accablée de la souffrance de son ruisseau, la princesse alla se promener sur les terres du roi. Elle s'engagea au hasard dans un chemin qu'elle ne connaissait pas, et marcha longuement. Perdue dans sa douleur, elle avançait sans regarder, sans voir où elle allait. Lorsque son chemin se fit trop difficile, elle réalisa à sa grande surprise qu'elle était dans une forêt sombre, sauvage, où elle ne progressait qu'avec peine. Avait-elle quitté les terres du roi ? Jamais personne ne lui avait parlé de cette forêt non entretenue. Il était impensable qu'un tel lieu pût encore exister, dans le royaume de son voisin.

À force d'efforts patients et tenaces, la princesse traversa la forêt et déboucha sur une clairière aride, désertique. À perte de vue, il n'y avait que terre morte, où ne soufflait aucun vent, où rien ne poussait. Le soleil y brûlait tout. Quelques rivières avaient déjà vécu, ici : les cadavres depuis longtemps desséchés de leurs lits en témoignaient. Mais plus rien ne survivait, maintenant.

C’est alors qu'elle entendit un gémissement sourd. Et elle aperçut son ruisseau. Il s'était fait une route à travers la forêt, et venait inlassablement se jeter sur les bords de ce désert, mince filet d'eau écorché par la chaleur torride, et par le soleil de feu.

« Je veux donner vie à cet endroit », lui dit son ruisseau. « Peut-être qu'à la longue, quelque chose naîtra ici, qui réjouira le coeur du roi. Peut-être alors pourra-t-il vraiment m'accueillir. Et moi, je serai enfin un ruisseau vivant, qui porte fruit, qui arrose, qui nourrit... »

La princesse le supplia d'abandonner ce lieu où la mort semblait la seule issue. Mais il lui répliqua qu'ici était sa place, et qu'il ne partirait pas. Ici il revivrait, ou il mourrait. Et la princesse dut le laisser. Elle retourna chez elle, attristée de cette tâche impossible qu'il s'était donnée. Elle revint dans son château, et se prépara à accueillir la mort qui lui viendrait en même temps qu'à son ruisseau.

Les semaines suivantes, la princesse demeura couchée. Elle était malade, fiévreuse, et semblait se vider de ses forces. Impuissants, les médecins du roi la voyaient mourir, sans rien y comprendre. Ils avouèrent leur incapacité à la soigner. Le roi vint tous les jours lui tenir compagnie. Il faisait tout en son pouvoir pour la soulager, et rendre plus agréables ses derniers jours. Parfois, la princesse ouvrait les yeux, et souriait tristement. Elle le remercia de son amitié. Mais, lui dit-elle, il n'y avait plus rien à faire... Elle sombra dans un sommeil étrange. Tous les efforts du roi pour l'en sortir furent inutiles.

Puis ses nuits se firent paisibles. Elle ne semblait plus tourmentée, déchirée ; la fièvre qui l'avait brûlée disparut. Elle revint à elle, et se remit à boire, à manger. Bientôt, elle put même se lever. Un matin, le roi la trouva souriante, débordante de joie. Elle lui fit bon accueil, et promit de tout lui expliquer, sous peu. Tandis que les forces revenaient à la princesse, le roi s'aperçut qu'il changeait, lui aussi. Ses épaules semblaient se décharger d'un fardeau dont il n'avait pourtant jamais pris conscience. Et son coeur devenait plus léger...

Un bon matin, la princesse lui parla de la forêt qu'elle avait traversée sur ses terres, et dont il ignorait l'existence. Elle lui demanda de l'y accompagner. Chemin faisant, le roi s'aperçut qu'elle était située au coeur même de son royaume. Comment avait-elle pu naître et croître ici, sans que jamais personne ne la rencontre ? On aurait dit que, pour se protéger du roi, la forêt s'était faite invisible à tous. Seule la princesse, guidée par la tendresse qui la liait à son ruisseau, y avait été acceptée. Elle était la seule à avoir vu cette clairière où il luttait pour donner vie au désert.

Cette fois-ci, la traversée de la forêt fut plus aisée. Elle était toujours aussi dense, mais elle semblait s'ouvrir d'elle-même devant le roi et la princesse. Elle les mena ainsi jusqu'à la clairière. Jamais paysage ne réjouit davantage le coeur de la princesse. Son ruisseau coulait paisiblement dans une vallée verdoyante. Des poissons jouaient dans ses eaux. Dans le bruissement des feuilles d'arbres, des oiseaux de toutes les couleurs mêlaient leur chant.

Et le ruisseau leur dit comment il avait vaincu le désert. Les premières semaines, il s'était épuisé à lutter contre le soleil. Puis, il comprit. Le soleil n'était pas son ennemi. L'affrontement ne servait à rien. Redonner vie à cet endroit constituait leur but commun. Et pour cela, ils avaient besoin l'un de l'autre. C'est alors que le ruisseau, pour la deuxième fois dans sa vie, abandonna la chaleur et la lumière du soleil. Mais cette fois-ci, il choisissait de le faire. Il lui fallait apprivoiser la noirceur de la terre. Il creusa le sol, et s'engouffra sous la terre brûlante. Lentement, il accumula ses eaux en un grand lac souterrain. En l'accueillant, la terre retrouva son humidité. Saturée d'eau en profondeur, elle réapprit à se protéger du soleil trop brûlant. Les premières vapeurs s'élevaient du sol. Comme un complice qui n'espérait que cela, le soleil prit plaisir à attirer à lui l'humidité neuve. Et la première pluie vint célébrer leurs retrouvailles, leur alliance fertile. Et le désert reculait devant eux.

Puis la princesse devint reine, aux côtés du roi. Le royaume trouva enfin la plénitude qui lui manquait, et le soleil revint au château de la princesse. Au coeur de leurs deux royaumes maintenant réunis, le ruisseau se répandit en un grand lac joyeux, où retentissaient les cris des ébats de leurs enfants. Et ils vécurent sereins, en paix avec la nature et les hommes, dirigeant leur royaume avec douceur et fermeté, jusqu'à un âge fort avancé. À leur demande, on les enterra, côte à côte, sur les bords de leur ruisseau.

C'était une radieuse journée d'automne. Et cette nuit-là, la pluie célébra dans tout l'univers, la légende d'un roi, d'une reine, et du ruisseau qui avait redonné vie à leur désert.

 
> COACHING AU NIVEAU DE L’IDENTITÉ
par Robert Dilts et Deborah Bacon

Traduit par Caroline Morissette, traductrice professionnelle et étudiante au praticien.

Le monde vit certainement une période difficile. Les problèmes comme le terrorisme et le réchauffement de la planète montrent jusqu’à quel point nous sommes plus que jamais déconnectés du monde, des autres et même de nous. Nous sommes dans un tel état collectif de déconnexion que la crise que nous traversons secoue plusieurs d’entre nous. Le monde est effectivement mûr pour le changement et la transformation. De plus en plus de personnes se demandent ce qui est réellement important et évaluent l’orientation de leur vie. Plus le monde se réveille, plus les besoins en coaching au niveau de l’identité sont criants.

Tous les processus de coaching sont organisés autour du passage d’un état présent à un état désiré. Dans le cas du coaching au niveau de l’identité, l’état désiré est d’être profondément connecté à soi-même et de vivre tout à fait centré, présent et débordant de richesse. Ce sont là des qualités fondamentales qui changent tout, et nous les avons trouvées chez les personnes créatives couronnées de succès que nous avons modélisées. Martha Graham, danseuse professionnelle, l’a dit :

Une vitalité, une force vitale, une énergie [une expression] transpirent de vous par vos actions. Vous êtes unique dans le monde entier et votre expression vous appartient. Si vous lui bloquez la voie, elle n’existera jamais à travers qui que ce soit d’autre; elle sera perdue. Le monde vivra sans elle. Il ne vous appartient pas de juger de sa qualité, ni de la comparer à d’autres expressions. Votre devoir est de lui laisser la voie libre.

À partir de ce point de vue, l’évolution, la transformation et la satisfaction dans la vie se font ressentir lorsque « la voie est libre ».

L’objectif le plus profond au niveau de l’identité est de répondre continuellement à la question « Qui suis-je ? ». Nous y répondons par nos réactions à la vie. Lorsque nous sommes centrés, que nous habitons notre corps et que nous sommes branchés à nous-mêmes, et au monde qui nous entoure, nous nous connectons naturellement au sens et au but de notre vie.

Paradoxalement, ce qui entrave notre propre évolution naturelle, et notre satisfaction, est que, par mesure de protection, nous nous dissocions de nous-mêmes. Dès lors, nous ne sommes plus en contact avec nos besoins réels et nous trouvons refuge dans des activités et des comportements qui nous maintiennent en état de déconnexion. Nous devenons réactifs, repliés sur nous-mêmes. Dès cet instant, nous commençons à encombrer la voie. Nous nous éloignons de nos peurs au lieu d’être en contact avec nos désirs et qui nous voulons devenir dans la vie. Et ces causes entraînent plusieurs dynamiques qui nous éteignent et nous font vivre en deçà de notre richesse. Ces dynamiques, souvent de l’ordre de l’inconscient, comprennent entre autres :

1. Tenir obstinément à un « soi idéalisé » (éprouver le sentiment de devoir atteindre ce soi afin d’être aimé et obtenir une approbation);
2. S’identifier aux idées, aux croyances et aux histoires qui limitent l’expression de notre identité réelle;
3. Ne pas comprendre comment réagir à certains sentiments délicats (frustration, peur, colère, doute de soi, etc.) qui se manifestent comme une réponse naturelle à la vie.

L’objectif premier du coaching au niveau de l’identité est d’aider les personnes à savoir quand la voie est libre, quand elle ne l’est pas, et ce qu’elles peuvent faire pour l’ouvrir à nouveau. Il s’agit donc de reconnaître comment nous nous déconnectons de nous-mêmes et à découvrir ce qui nous permet de revenir à la source. Un des objectifs primordiaux du coaching au niveau de l’identité est de donner la possibilité aux personnes de s’ouvrir et d’approfondir leur sentiment d’identité. Ainsi, elles pourront jongler avec les chances et les difficultés de la vie à partir d’un lieu où elles se sentent de plus en plus présentes, pleines de ressources intérieures et authentiques, et ce, même dans les périodes difficiles. Du point de vue du coaching au niveau de l’identité, il est important de voir nos vies comme le périple d’un héros et de trouver la présence d’esprit pour agir lorsque les événements dans lesquels nous sommes nous demandent de le faire. En fait, lorsque nous vivons des périodes de crise, il nous arrive souvent de découvrir toute l’ampleur de nos forces et d’être mieux positionnés pour trouver notre propre expression dans la vie.

Au fond, les êtres humains partagent les mêmes peurs fondamentales : la peur de souffrir, de la douleur, de l’abandon, de la suffocation, de la non-existence, etc. La façon dont ces peurs sont exprimées peut varier d’une culture à l’autre et son degré d’intensité peut fluctuer selon les circonstances de la vie. Cependant, nous répondons généralement à la peur en nous déconnectant de notre vulnérabilité et en adoptant des stratégies de survie qui nous coupent de la vie en nous et des sols fertiles de notre être.

Le processus de coaching au niveau de l’identité aide les personnes à nommer ces peurs fondamentales, à cibler ces « démons », c’est-à-dire à reconnaître les sentiments et les parties de nous avec lesquels nous avons coupé le contact et que nous évitons de voir. Par la suite, il leur permet de trouver les ressources nécessaires (qui leur permettront de modifier la relation qu’elles entretiennent avec leurs peurs), de libérer la voie et de vivre tout à fait connectées et confiantes.

Les difficultés liées à l’identité se manifestent fréquemment au cours des périodes de transition. On dit que les choses changent toujours, mais qu’elles ne progressent pas nécessairement toujours. Comme il est impossible dans la vie d’éviter, ni d’avoir vraiment le contrôle, sur la transition et la transformation, il est toutefois possible d’apprendre à accompagner ces mouvements naturels et d’y participer consciemment, au lieu d’être entraîné inconsciemment dans le courant du changement. Un des objectifs du coaching au niveau de l’identité est d’aider les personnes à intérioriser des aptitudes pratiques et des principes avec lesquels elles pourront gérer les transitions de la vie avec facilité, flexibilité et en ayant recours à leurs ressources intérieures.

Lorsque nous sommes centrés sur qui nous sommes réellement, nous vivons profondément connectés à nous-mêmes et aux autres. Il est essentiel de retrouver cette connexion et de la nourrir pour guérir le monde. À sa façon, le coaching au niveau de l’identité aide à transformer notre réalité collective.

> LE CYCLE DE LA VIE
par Josée Thiffault

État présent : Une dame vit seule depuis la mort de son mari il y a quelques années et sa santé décline (hypertension, cholestérol, maux de tête, étourdissement, etc.).  Régulièrement, elle dit qu’elle a perdu le goût à la vie parce qu’elle a perdu l’essentiel.

État désiré : Elle aimerait retrouver le désir de vivre dans un corps en santé et apprivoiser sa solitude pour se trouver d’autres raisons de vivre.

Dans un pays où les 5 saisons faisaient le temps, vivait un joli pommier sauvage car il ne faisait pas partie d’aucun verger. Par un heureux hasard, un promeneur avait simplement lancé son cœur de pomme au abord d’une forêt. En fait, les conditions de vie étaient si favorables tout près de cet immense sapin bleu que les pépins ont germés très rapidement pour finalement devenir un arbre solide et prolifique. 

Avec les années, le pommier s’épanoui et grandi jusqu’à ce que ses racines s’entrelacent astucieusement à celles du noble conifère. Le sapin était légèrement incliné vers le pommier le protégeant des intempéries et d’un soleil parfois trop brûlant. Sous la terre les deux arbres étaient étroitement entrelacés, partagent le même espace, sans qu’on puisse dire lequel contribuait à l’équilibre de l’autre. Au printemps, l’odeur si douce des fleurs de pommier faisait le bonheur d’une multitude d’oiseaux, insectes et écureuils. Et à l’automne, les cocottes du conifère se mêlaient aux pommes qui demeuraient au sol pour se décomposer dans la terre et l’engraissaient richement au bénéfice de toute la faune et la flore.

La vie coulait ainsi, doucement et paisiblement, depuis de nombreuses années. Ho oui, il y avait bien eu des intempéries et quelques parasites qui sont venus perturber l’équilibre de cet écosystème, mais les forces naturelles de chacun avait réussi à prendre le dessus et chacun en étaient sorti plus fort.

Cependant, un sombre soir de fin d’été, une pluie torrentielle s’est abattu sur la montagne et inonda le sol. Terre, pierres et feuilles mortes furent entraînées dans un glissement de terrain en dénudant les racines des arbres.  Le grand torrent fragilisa l’immense sapin et le vent qui soufflait si fort... Heureusement, le pommier était plutôt à l’abri dans le repli de la montagne. Les branches des arbres se balançaient de tout côté et les plus rigides se cassaient d’un craquement sec, aussitôt emporter dans la tempête. 

Mais le tonnerre, précurseur de la foudre, fit frissonner le pommier qui ressentait le danger tout près de lui… et lorsque la foudre tomba directement sur la cime du grand sapin bleu, le pommier en resta effaré. Une onde de choc fit trembler le sol et l’immense conifère s’écroula lourdement au sol, allongé de tout son long au pied du pommier sidéré. 

L’écho de ce souvenir d’effondrement demeura imprégné longtemps dans son bois. Il constata à peine que ses propres racines s’étaient laissé entraîner dans la chute et que plusieurs s’étaient littéralement rompues. Seul le trou immense creusé par la souche maintenant découverte captait l’attention du pommier. Puis ce fut le silence et le froid. Aucun fruit naîtra sur les branches de l’arbre cette année-là. Privé d’une partie de sa nourriture habituelle, l’arbre fruitier semblait se recroqueviller sur lui-même au fil du temps et ses branches se resserrèrent près de son tronc et vers le sol. Depuis l’orage, sa propre sève s’écoulait de plus en plus lentement à l’intérieur de lui à cause de ses racines meurtries. 

Cependant, la vie continuait sa danse autour des deux arbres et la nature avait déjà commencé son œuvre de transformation pour recréer un nouvel équilibre. En fait, la cavité formée par la chute du sapin s’était très rapidement rempli d’eau et fourmillait maintenant de vie. Le grand cercle de la vie était à l’œuvre car le vide n’existait pas et tout finissait par être remplacé.

De son côté, le pommier se laissa bercer par le vent depuis des jours et des jours, baignant dans une douce torpeur apaisante. Il faisait si froid maintenant… Il ressentait un vague engourdissement monter de ses racines jusqu’à sa cime et il s’abandonna à celle-ci. Au dehors, l’été des indiens battait son plein partout dans la forêt mais pour le pommier l’hiver était déjà commencé [silence].

Dans son sommeil, il fit un voyage au cœur de sa propre création. Il retrouva le centre exactement de sa naissance, là où son pépin s’est ouvert la toute première fois pour débuter sa croissance. Il entendit tout à coup le murmure de sa propre vie, sa respiration, les pulsations de sa sève qui circulait en lui tout doucement… régulièrement. 

Il fut transporté dans ses ramifications et il porta attention à chacune de ses branches, appréciant la fermeté de son bois, découvrant les nœuds qui s’étaient formés inévitablement ici et là lors de sa croissance. Il visita ainsi chacun de ses tubercules, chacune des branches et des feuilles de son être… son voyage l’amena de plus en plus profond en lui-même…

Il devint sa propre sève et voyagea dans son bois entrant dans le flot de sa propre vie.  Des milliards de petites particules dansaient dans la lumière blanche et chacune d’elles semblaient aller vers une autre, comme porteuse d’un message de la plus haute importance, avant de repartir vers une autre pour recevoir lui aussi sa dépêche. Ce ballet synchroniser et les mystérieux secrets échangés l’intrigua au plus haut point, mais déjà son attention était attirée par la chaleur que dégageait la lumière blanche. Là aussi il y avait un mouvement, comme une grande respiration dans laquelle il s’installa comme dans un véhicule… si bien que sans même sans rendre compte, il fut propulser dans l’atmosphère et, transporté par la lumière, il flottait à quelque mètre au-dessus de lui-même. À peine eu-t-il aperçu ses feuilles et le paysage environnant que déjà il revenait vers celle-ci portée cette fois par la chaleur du soleil. Il voyagea ainsi quelque temps à la fois à l’intérieur et à l’extérieur, s’émerveillant de ne jamais tomber dans le vide.

Il ressentit la force vitale des échanges avec l’air, la lumière et la terre, sa mère nourricière... et là, tout à coup, l’arbre ressenti une douce chaleur bienfaisante l’envahir, une chaleur connue, une odeur au goût boréal. L’arbre constata qu’il ne pouvait empêcher sa vie de vouloir continuer à vivre, au-delà de son propre désir… et il compris le message si important que transportent les petites particules de vie. Il goûtait la vie, partageait son essence avec l’humus du sol et laissa entrer en son sein les minéraux produit par la transformation du sapin à son pied. Jamais auparavant, la terre ne l’avait nourri de cette manière et cette saveur si agréable, plus riche que jamais… Loin de l’avoir abandonné, le sapin bleu partageait avec lui sous sa nouvelle forme de vie.  Le pommier su en son fort intérieur qu’il n’était jamais seul puisque tout ce qui existe faisait partie du grand cercle de la vie.

Le soleil printanier amena doucement le pommier à se retourner vers lui et une grande énergie monta en spirale tout autour de lui. Ses branches ne tardèrent pas à bourgeonner et produirent de jolies fleurs blanches qui lui donnait un air de fête.  Ses feuilles s’ouvraient de plus en plus pour capter la lumière et les oiseaux revinrent babiller dans son banchage.  Sa morphologie était transformée, plus mature, plus élancé et plus solide aussi. Il sut dès lors que cette année ses pommes seraient plus rouges et plus juteuses que jamais grâce à la force qu’il puisait à même cette grande chaîne d’amour. Et au loin, on aurait dit qu’une branche du pommier touchait le tronc du vieux sapin quand le vent la poussait tel une caresse que l’on fait à un enfant endormi.

> QUELQUES PERLES D’INSPIRATION ... AVEC PLAISIR !

J’aimerais vous offrir, en conclusion, deux courts textes – tout de plaisir et d’inspiration. Pour les moments précieux et les instants de paix.

Les égrégores de pouvoir et d’amour, extrait du livre du même nom d’Alain Brethes.

« Un égrégore est une « idée force » représentant l’inconscient collectif d’un groupe humain spécifique comme certains groupes de pressions internationaux. Un égrégore est une « forme pensée » créée par les désirs, les émotions, les rêves, les aspirations, les engagements et la volonté de plusieurs personnes réunies autour d’un projet commun.

L’histoire nous montre que tout groupe se maintenant en place par la force et la terreur est voué à disparaître à un moment donné. De plus, à l’aube de l‘Ère du Verseau, le nombre d’entités humaines sensibles aux valeurs exaltant l’Amour Universel grossit de jours en jours. Le sens de la beauté, du partage, de la reconnaissance de l’autre, du respect, de l’écoute, de la compassion et de la joie, est vécu au quotidien par un nombre croissant de personnes.

Les égrégores féconds qui se créent un peu partout sur la planète se préoccupent essentiellement des besoins de la communauté avant les leurs. Ils font preuve de responsabilité vis-à-vis des autres égrégores et s’impliquent dans tous les domaines de l’activité humaine. Les égrégores féconds rayonnent d’une lumière incandescente. Ils sont des centres de force qui scintillent dans l’aura de la planète. En prenant la juste mesure de notre dimension intérieure et en lui donnant la possibilité de s’exprimer, nous allons favoriser l’expression d’une force bienveillante susceptible d’entraîner le monde dans un courant d’Amour qui aura un effet dévastateur sur les égrégores de pouvoir… »

Dans le silence du moment — traduction libre de « In the Stillness of the Moment », extrait du livre : Inuksuit – Silent Messengers of the Arctic, de Noman Hallendy.

Début avril. Il arrive parfois que, même au cœur de l’hiver, un vent violent face place à une certaine immobilité. Le mur de froid s’emmitoufle d’un étrange vent chaud. Il balaie le sol, en marche vers un pays lointain, laissant en son sillage une beauté éphémère.

C’est maintenant la saison où le jour et la nuit sont d’égale longueur, la saison où naissent les bébés phoques. Et bien que l’océan continue de s’épaissir, la terre commence à se réchauffer sous les rayons du soleil qui s’élève toujours un peu plus à chaque aurore. Assis au sommet d’une montagne usée par l’érosion, j’observe comment le soleil d’hier a déjà fait fondre légèrement l’entier manteau de neige. Plus tard, un vent froid s’élèvera de la mer gelée et frappera de sa froidure, entraînant toutes choses à se cristalliser de nouveau en un vaste paysage de silence et de glace. Pour l’instant, je me sens envahi d’une profonde affection pour cette terre, unganatuq nuna.

L’immense silence qui m’enveloppe éclate soudain. Du coin de l’œil, j’aperçois un nuage vivant, se gonflant en tourbillons qui traversent le ciel, se formant et se reformant comme transporté sur une crête de vent. Ce nuage est la première vague de canards eider des pays du Nord, dans la foulée du soleil en direction de grands océans lointains. Bientôt, les oies et les cygnes suivront.

Mais en ce jour, les premiers signes du printemps commencent à prendre forme. Ils sont subtils et, si vous n’observez pas attentivement, vous risquez de les manquer. Innombrables impressions minuscules sur la surface des roches incrustées de lichen, tout autour de moi. Quelques-unes ne sont pas plus grandes que les mains d’un enfant. Le lichen noir qui les entoure attire la chaleur du soleil, qui s’affaire bientôt à faire fondre la glace prise dans ses replis. De minuscules flaques d’eau commencent à se former, reflétant une à une l’astre solaire.

En les observant de près, je peux discerner les traces de plantes microscopiques reposant en attente au fond de chacun de ces étangs lilliputiens. Je me penche doucement, effleure de mes lèvres la surface et m’abreuve délicatement. L’eau de chaque flaque, telle une variété de thés fins, change de goût d’une flaque à l’autre. La première goûte un peu le bois, la seconde a l’arôme d’une herbe, alors que la troisième a le frais goût sucré du printemps. On appelle ce moment immaturpuq, lorsque la Terre reçoit sa toute première eau.

Dans le silence du moment, me visitent des mots qui me furent donnés il y a très longtemps. « De temps à autre, les esprits viennent à notre rencontre car, pour un court instant, ils ont besoin de chaleur humaine. Il faut alors bien prêter l’oreille à ce qu’ils ont à dire, car ils tentent de nous dire ce que nous pensons réellement. »

> SERGE MARQUIS ET L’ART DE LA RECONNAISSANCE
par Sylvie A. Bouchard

Comment vous parler d’une conférence de Serge Marquis ? Voilà mandat bien difficile… Car, au-delà de la structure, au-delà du contenu, Serge nous parle avec son âme, avec son cœur. Loin de moi la prétention de vous présenter sa conférence dans toute sa richesse. Je tenterai plutôt d’en souligner certains éléments, de rester fidèle à l’esprit, de rendre brièvement les grandes lignes de ce sujet qui le passionne. Il n’en tiendra qu’à vous de contacter cette partie sacrée en vous, cette partie sage, cette partie aimante… qui vous permettra d’y insuffler l’âme.

Notre invité, Serge Marquis, médecin et conférencier, s’est passionné pour la santé des organisations, tout particulièrement en ce qui a trait au stress et à l’épuisement professionnel. Consultant, conférencier et formateur, il est aussi co-auteur d’un livre intitulé : « Bienvenue parmi les humains ».

C’est avec élégance et simplicité qu’il est venu nous toucher profondément en nous parlant de l’un de ses sujets préférés, l’art de la reconnaissance.

La reconnaissance a un impact réel sur le développement de l’être humain, et ce, dès sa naissance. Comme le dit Serge, « Depuis sa naissance, un être humain qui a grandi dans une famille saine a vu ses faits et gestes reconnus. L’être humain a forgé son identité à travers la reconnaissance, il est devenu ce qu’il est à travers la reconnaissance. »

À l’envers du miroir, dans les organisations, plusieurs problématiques sont souvent attribuables à l’absence de cette reconnaissance, de cette capacité même à reconnaître l’autre. Les milieux de travail actuels sous-estiment, nous dit-il, l’impact du regard porté sur l’utilité et la beauté du travail de l’autre, des autres.

L’art de reconnaître, au fond, c’est une manière d’injecter de nouveau l’humanité dans l’organisation. Serge nous souligne très justement à quel point l’organisation a été déshumanisée, et avec elle, ses éléments les plus importants : les personnes qui la composent. Les nouvelles attentes en termes de productivité et de rendement ont réduit l’humain à un rôle de machine, sans âme.

Avec verve, maniant le mot et l’anecdote avec humour, Serge Marquis nous a fait découvrir – avec pragmatisme, et parfois par l’absurde – la nécessité de la reconnaissance pour la santé de la relation humaine, et la santé de l’humain.

Citant, notamment, M.C. Carpentier Roy :

« Le pivot de la santé mentale est l’identité. C’est-à-dire ce par quoi l’individu se construit comme unique, tout en étant lié à d’autres, ce par quoi il s’accomplit.

Or cette identité se construit certes d’abord dans la sphère privée où la construction se joue autour de l’amour (de soi, de l’autre, des autres, par les autres), mais elle se construit aussi dans la sphère publique, plus particulièrement dans la sphère du travail, à travers cette fois la reconnaissance… »

Bien sûr, il en va de la transformation des croyances, des approches. Exiger d’être reconnu, c’est prendre le risque de ne pas l’être, le risque de souffrir. C’est redécouvrir l’humain. Et l’assumer.

Mais comment retrouver l’art de la reconnaissance dans des contextes où les gens sont souvent réticents à le faire ?

La reconnaissance formelle a déjà place dans beaucoup d’organisations. Quoique nécessaire, sa fragilité vient du fait qu’elle reconnaît « en masse » et omet l’unicité, la reconnaissance personnelle, individuelle. Utilisée seule, elle est mal tolérée – puisque souffrant d’un manque de crédibilité.

Il est impératif – pour tout acte de reconnaissance – d’en protéger la crédibilité. La reconnaissance doit être authentique, transparente et profondément sentie. Pas nécessairement facile à faire dans un cadre formel.

L’alliance du formel et l’informel permet plus de souplesse, plus d’impact aussi. Les actions « organisées » s’appuient alors sur une attitude, une volonté quotidienne de regard sur l’autre et de son appréciation.

N’est-il pas intéressant de noter que, pour enclencher le processus de reconnaissance, il est souvent nécessaire de nommer ce que l’on sait déjà, de l’amener en lumière, d’en prendre conscience… Serge nous présente ainsi les formes de reconnaissance. Un guide, une structure de base, de référence pour l’organisation.

La reconnaissance peut se faire de deux manières principales :

le jugement d’utilité,
qui a trait à l’utilité sociale, économique et technique des contributions, individuelles et de groupe. L’on souhaite être reconnus pour la pertinence de sa contribution, l’ingéniosité déployée dans la réalisation des tâches, même ordinaires, et les risques pris pour atteindre les objectifs. Elle se fait principalement par les cadres, des supérieures vers les subordonnés. Les clients aussi.

Cette forme de confirmation donne un sens au travail que l’on fait, elle respecte le besoin d’autonomie.

le jugement de beauté,
Surtout décernée par les pairs, cette forme de reconnaissance permet à l’individu de se sentir intégré à un groupe d’appartenance. Je me distingue dans mon unicité et je suis accepté par ma communauté qui sait apprécier le travail que je fais. Dans les règles de l’art.

S’inspirant de Jean Monbourquette, Serge Marquis souligne le lien évident entre la reconnaissance et l’estime de soi. La nécessité aussi d’être reconnu dans ses actions et capacités (les marques d’attention) et la nécessité d’être reconnu pour soi (les marques d’affection). Et de là à affirmer qu’une estime de soi saine et nourrie des individus la composant saura contribuer grandement au succès d’une organisation évolutive et propice à l’épanouissement, il n’y a qu’un pas…

Et tout comme pour l’individu, le secret de l’épanouissement réside dans l’identification de ses barrières, de ses ombres.

Ces barrières, il nous les présente brièvement : les croyances, le temps (le rapport au temps), les peurs, les cadences, les conventions et le 24/24 heures. C’est en regardant bien en face ces obstacles, en les accueillant dans un désir réel de transformation, que l’organisation pourra découvrir les conditions nécessaires à instaurer un climat de reconnaissance.

Je dois vous avouer que ce qui m’inspire le plus de l’approche de Serge Marquis, c’est la permission qu’il donne aux organisations de découvrir à nouveau le pouvoir du rapport humain. Une approche fondée sur la reconnaissance, c’est autoriser les personnes qui composent l’organisation – particulièrement les cadres et dirigeants de l’organisation – à prendre un temps d’arrêt pour revenir à l’essentiel. Elle encourage la découverte de nouvelles manières, de nouveaux regards sur cette dynamique complexe. C’est apprendre à apprécier. Tout simplement.

Au fond, réapprendre à reconnaître, c’est accueillir notre capacité à aimer. À s’aimer soi-même et à aimer les autres. En même temps. Et à être aimés.

> LA PNL EN ÉVOLUTION : LA MODÉLISATION DE LA QUALITÉ D’ÊTRE DE ROBERT DILTS
par Olivier Corchia

Je pratique la PNL depuis 10 ans avec passion, dans le cadre de formation en entreprises, dans le coaching ou encore avec des apprenants de tous niveaux dans des écoles réputées d’enseignement de la PNL.

Mon plaisir le plus personnel se situe dans la modélisation et dans la transmission de ces modélisations auprès d’autres personnes. Le 14 mars 2005,  j’ai pu le vivre avec un « modèle » des plus attirants : Robert DILTS ;  sur un sujet des plus essentiels : sa qualité d’être dans la relation.

Le résultat est si « touchant », que je crois vraiment nécessaire de le partager avec l’ensemble de la Communauté PNL, et bien sûr avec tous ceux qui le souhaitent au-delà de cette communauté.

Histoire de cette modélisation 

Mon intérêt pour la PNL s’inscrit pour beaucoup dans le fait que, outre son efficacité, elle soit générative et évolutive. La PNL permet de créer et de trouver de nouvelles possibilités, grâce à son état d’esprit d’ouverture, notamment au travers de la modélisation.

La PNL s’inscrit déjà dans une certaine tradition issue de ses sources multiples. Des sources théoriques (Gregory BATESON, Noam CHOMSKY, Paul WATZLAWICK, etc.) et des sources empiriques incluant des modélisations de Virginia SATIR, Fritz PERLS et Milton ERICKSON par Richard Bandler et John Grinder, les co-créateurs initiaux de la PNL.

La PNL s’inscrit aussi dans une modernité, avec de nombreux nouveaux développements, notamment avec le travail de fond de Robert DILTS en terme d’outils (modèles SOAR, SCORE, les niveaux Neuro-logiques, les systèmes de croyances, la PNL systémique, etc.) en terme de domaines d’application (santé, leadership, thérapie, apprentissage, etc.), et en terme de structuration et de vulgarisation (modélisation des Génies, encyclopédie de la PNL, etc.).

C’est à l’intérieur de ce cadre de travail des nouveaux développements de la PNL que s’est inscrite cette journée de modélisation de Robert DILTS sur sa qualité d’être dans la relation.

A Montréal, devant une centaine de personnes réunies grâce au CQPNL de Joanne RIOU, nous avons pu prendre le temps, non pas d’écouter les propos de Robert Dilts sur un sujet, non pas d’appliquer des exercices de PNL, mais de porter nos regards avec respect sur le «contenant», et sur l’esprit et l’âme, de cet homme qui œuvre avec la PNL depuis 30 ans.

En fait, je voulais par cette journée, porter notre attention sur la qualité d’être, plus que sur des stratégies et des comportements efficaces de Robert. Cela pour deux raisons principales :

• tout d’abord, si je porte mon attention sur les différences qui font la différence dans une relation d’aide réussie, j’observe que l’efficacité est inséparable d’une qualité d’être dans la relation. La PNL ayant modélisé principalement des stratégies et des comportements efficaces, choisir de modéliser encore des stratégies ou des outils ne serait donc pas d’une grande plus value, avec en outre le risque réel de passer à côté de l’essentiel de la compétence.

• ensuite, nous pouvons côtoyer des milieux et des personnes extrêmement efficaces, des personnes excellentes, notre société produit d’ailleurs de l’efficacité et de l’excellence. Est-ce qu’il s’agit d’un peu plus d’excellence dont nous avons besoin aujourd’hui ? La PNL peut continuer à apporter un plus, authentique et différent, en permettant d’ouvrir à d’autres prises de conscience. Quel souffle guide Robert dans ses interventions, me paraissait par exemple, aussi intéressant que l’endroit où ses yeux voyageaient.

Comment avons-nous procédé ?

Cette modélisation consistait en une exploration avec trois exemples sur la qualité d’être de Robert.

Un premier exemple consistait en un cas significatif choisi par Robert. Il y a décrit ce qu’il avait fait pour établir la relation, dans une situation dans laquelle établir le rapport n’était pas une chose facile. Dès les premiers instants, Robert nous a immédiatement emmené dans une profonde dimension, et je l’ai suivi là où il allait, puis je l’ai invité petit à petit par des questions, à creuser encore un peu plus loin la prise de conscience de sa qualité d’être.

Notre deuxième exemple consistait à visionner un extrait d’intervention de Robert en situation d’accompagnement, filmé au cours du séminaire intitulé « Outils systémiques pour un monde en transformation » qu’il avait donné les jours précédents la modélisation. Là, avec Robert, nous avons co-modélisé les points clés de l’intervention. Nous arrêtions la vidéo et explorions le Comment et le Pourquoi Robert avait répondu ou agit de la manière dont il l’avait fait à ce moment précis de l’intervention.

Finalement, notre troisième exemple se situait dans une interaction immédiate entre Robert et moi-même. Robert m’a coaché pour « être dans ses chaussures » pendant que j’interagissais avec une autre personne. J’ai exploré la qualité d’être de Robert en commençant à intégrer les patterns que nous avions découverts et en explorant de manière plus large, les questions qui m’étaient nécessaires pour comprendre cette qualité d’être.

A la suite de cela, nous avons demandé aux participants d’essayer les patterns clés qui sont ressortis de cette exploration. Observer un modèle est déjà plein de richesse, et toucher la structure du modèle enrichit profondément l’expérience. Aussi, après avoir formalisé à l’aide des niveaux logiques le cheminement de Robert, nous avons demandé aux participants d’effectuer un travail d’intégration « dans le muscle » de cette modélisation, en réalisant plusieurs exercices.

Une belle intégration est un point essentiel, même si elle est parfois sous estimée dans les processus de modélisation / transmission. Elle est nécessaire, car elle permet de commencer à pratiquer différemment la « matière » modélisée et ainsi de l’adapter, dans le sens que chaque personne intègre ce qui va être significatif pour lui et à travers lui. Le sens de cette modélisation est de faire grandir une culture (celle de la qualité d’être dans la relation) et non pas d’honorer un culte (celui de Robert Dilts).

Et alors, quels ont été les résultats ?

Cette rencontre avec Robert a été un moment magique qui a ouvert, j’en suis profondément convaincu, de réelles voies pour ceux qui veulent développer une plus profonde qualité d’être dans leur accompagnement ou dans leur vie. Ces voies sont nombreuses et très riches et je souhaite pour ma part, vous les offrir comme une extension aux présupposés de la PNL.

Je suis conscient de la difficulté de cette tâche, tant je connais l’attachement des « PNListes » à ces présupposés ! Je fais le vœu que l’ensemble des « Gardiens du temple » de la PNL ouvre avec conscience et avec cœur leur vision, dans l’examen de ces nouveaux présupposés, qui sont ici proposés.

Je me souviens des espaces qui se sont ouverts pour moi lors de la découverte et de la pratique des présupposés de base de la PNL et j’imagine qu’il pourrait en être de même pour les présupposés qui vont suivre.

Ce qui vient peut en effet constituer quelques  recherches de base sur les présupposés de la PNL de la Troisième Génération (1).

Un nouveau présupposé qui vient compléter « La carte n’est pas le territoire » :

« Toute personne peut rejoindre le territoire ».
Bien que cette phrase puisse ressembler à un « tremblement de terre », elle peut se révéler fondamentalement utile pour la transformation des problématiques des personnes (comme cela a été le cas pour les personnes présentes dans la salle, par rapport au travail sur la vérité). Ce présupposé est rendu possible grâce à ce que je vois comme un mouvement inverse et complémentaire au processus décrit par les créateurs de la PNL. Au lieu de la sélection de l’information, le mouvement ici consiste à une connexion au champ (dont parlait par exemple Grégory Bateson (2)), une sorte de défocalisation des cinq sens (ou VAKOG en PNL). A la place de la distorsion, il s’agit de prendre les informations telles quelles, et de les laisser aller droit dans notre endroit de vérité, notre centre ressource, juste en dessous du plexus solaire. À la place de la généralisation de l’information, ce traitement de l’information est dans l’ici et maintenant, c’est-à-dire à cet endroit et avec cette présence.

Ce processus qui existe avec la relation à l’autre, nécessite certainement, même pour les communicants chevronnés, un (ré- ?) apprentissage, et une pratique régulière pour permettre à ce processus de devenir inconscient.

Un nouveau présupposé qui peut venir compléter « Les personnes ont une intention positive » :

« L’identité d’une personne est belle et paradoxale »
Voir, accepter et parrainer cette identité est encore plus puissant que de lui reconnaître une intention positive. C’est dans le paradoxe présent au plus profond de l’identité de la personne que nous pouvons la reconnaître dans son entièreté. Si ce présupposé est une évidence pour vous, alors, il est nécessaire de le promouvoir pour son utilité au même titre que l’intention positive.

Deux autres présupposés peuvent compléter une approche d’une PNL de la Troisième Génération.

« Être en relation profonde, avec moi et avec la personne, permet de voir et de promouvoir la beauté de cette personne »
La synchronisation profonde ne se situe pas seulement au niveau comportemental (verbal et non verbal), mais aussi dans une relation au niveau d’un centre corporel, émotionnel et énergétique, qui permet une résonance subtile. Cela nécessite aussi de chercher à voir inconditionnellement la personne là où elle est et de reconnaître cet espace en elle avec amour.

« Le corps et le mental sont reliés à un champ plus large »
(Il existe déjà le présupposé que «le corps et le mental sont des aspects du même système cybernétique» et qu’il en découle qu’ils s’influencent mutuellement). Intégrer cette nouvelle présupposition permet notamment de faire accéder ce champ comme outil thérapeutique, comme ressource. Il est intéressant de noter des témoignages à l’issue de cette journée sur le côté «énergétisant» pour la personne qui accompagne, de pouvoir le faire avec cette dimension du champ.

Quelques notes de ce que j’ai pu vivre et reconnaître dans cette modélisation …

Parmi le feu d’artifice d’enseignements délivrés par l’expérience que détient Robert Dilts, en voici quelques-uns : (je ne peux tout retranscrire et à l’heure où j’écris, un DVD qui vous permettra d’accéder à cette journée et à ces enseignements est en cours de production).

Je pense que certaines de ses notes pourraient se formaliser en principes de bases pour une communication intègre et parrainante dans une intervention PNL par exemple :

1. Partir de son centre et être «en vérité» (ce qui nécessite de se « grounder », s’enraciner reprendre contact avec son centre émotionnel).
   En effet la première surprise de cette modélisation est la présence pour Robert, d’un endroit de vérité en lui. Un endroit où face à la difficulté, à la critique, Robert va s’éloigner du jugement et de la construction pour ressentir ce qui est à partir de son centre.
2. Voir la personne et trouver là où elle est (en lançant des petits fils émotionnels, en calibrant la présence de l’autre, dans la fréquence de la voix).
3. Parrainer l’espace où la personne est. C’est-à-dire donner de l’énergie, une énergie qui embrasse avec affection. C’est comme si on caressait la personne (dans l’intention) avec en plus éventuellement les messages de parrainage (tu as de la valeur…) Rentrer dans cette « subtile » résonance de centre à centre.
4. Créer un champ pour cette intervention, en parrainant aussi l’environnement et en offrant cet espace à l’autre personne. Robert invite à avoir une intention d’y créer un « espace sacré ».
5. Maintenir notre propre centre, notre parrainage du centre du client, et la connexion au champ durant l’intervention.

D’autres notes pourraient être des axes de développement de nouvelles capacités pour des maître-praticiens confirmés ou des apprenants dans la relation d’aide.

Elles mentionnent la capacité à se calibrer soi-même (comme une définition concrète à l’intégrité), la capacité à se connecter à l’autre lorsque cet autre n’a pas l’envie d’être vu, la possibilité d’aller à l’essence de sa voix, de s’adresser avec cette voix à différents endroits de la personne (sa tête, son centre) ou encore la capacité de calibrer la vie.

Toutes ces choses sont si essentielles, finalement assez élémentaires dans leur explication, et rendues possibles par la prise de conscience concrète, issues des révélations de cette modélisation de la qualité d’être de Robert Dilts.

La question qui émerge avec quasi stupeur après cette modélisation est : «En définitive, à quoi prêtons-nous attention, pour cheminer dans notre capacité à vivre et à accompagner les autres» ?

En conclusion…

Malgré ma connaissance de Robert et de ses enseignements, et ma préparation pour ce travail de modélisation, j’y suis allé avec une réelle curiosité pour découvrir les profonds talents de Robert.

J’y ai trouvé une PNL bien plus émotionnelle que je ne l’avais apprise. (Imaginez-vous que l’émotion était même un élément clé dans les stratégies de mémorisation et de conduite des exercices par Robert) ?

J’y ai trouvé en filigrane une PNL dans une dimension spirituelle, sans prosélytisme de la part de son auteur, mais directement incarnée dans la qualité de son accompagnement.

J’y ai trouvé des mots de « vérité » et de « beauté » qui ont résonné comme une intention plus que positive dans la relation…

Cette PNL, je l’ai aimée, car elle m’a éloigné des soupçons et des « procès d’intention » de toute puissance et de manipulation érigés par ses détracteurs. En modélisant la qualité d’être de Robert dans la relation, nous avons sûrement trouvé ce qui existait déjà chez Virginia Satir, Gregory Bateson ou Milton Erickson.

Nous avons aussi été au-delà du travail des créateurs Richard Bandler et John Grinder : la PNL va aujourd’hui plus loin que la modélisation de l’excellence.

Je crois que, le 14 mars 2005, la PNL est entrée dans une nouvelle définition, celle de l’attention à la modélisation de l’intégrité et de l’amour.

Ce vécu est une invitation pour nous tous à promouvoir la modélisation. Poursuivre celle de Robert Dilts, bien entendu, car elle ne fait que commencer, et apporter et ancrer de très beaux savoir être. A vous tous, où que vous soyez dans le monde, autour de vous, il se trouve des personnes qui ont développé une très belle qualité d’être, une expérience rare, un talent magnifique. Il est temps de prendre le temps, et de porter votre attention sur eux et pas uniquement sur leurs capacités, et ce, afin de pouvoir profondément vous en inspirer et le partager. Aussi dans le monde entier, des instituts de PNL peuvent être de réels leaders pour ouvrir cette voie de la modélisation de la qualité d’être et entrer ainsi concrètement dans la PNL de Troisième Génération.

Olivier Corchia
Enseignant certifié en PNL
Coach et Consultant en entreprise

(1) La PNL de Troisième Génération est en développement depuis le début des années 90.
Ses applications sont génératives, systémiques et se concentrent sur des niveaux élevés d’apprentissage, d’interaction et de développement, incluant l’identité, la vision et la mission.
La PNL de Troisième Génération met l’accent sur des changements globaux de système et peut s’appliquer au développement organisationnel et culturel, ainsi qu’aux individus et aux groupes. Ses techniques sont «basées sur l’ensemble du champ», incorporant des principes d’auto organisation, sur les archétypes et ce qu’on appelle la «quatrième position», une toute nouvelle perspective systémique.

(2) Gregory Bateson (Steps to an Ecology of Mind, 1972) « L’esprit individuel est immanent, mais pas uniquement dans le corps. Il est immanent dans les chemins et les messages en-dehors du corps. Il existe un Esprit plus large, dont l’esprit individuel est uniquement un sous-système. Cet esprit global est comparable à Dieu et est probablement ce que les gens perçoivent comme « Dieu », mais il est toujours immanent dans l’ensemble du système social interconnecté et de l’écologie planétaire ».

Pour tout renseignement complémentaire :
Robert DILTS : www.nlpu.com
Olivier Corchia : www.oliviercorchia.com
Centre québécois de PNL : www.centrepnl.com

> DÉCOUVRIR LA NEURO-SÉMANTIQUE
par Denis Bridoux

Nous vous présentons un court texte de Denis Bridoux : « Maman, c’est quoi la Neuro-sémantique et les méta-états ? »

Nous sommes naturellement des faiseurs de sens, de signification. Nous ne pouvons pas ne pas donner un sens à quelque chose, partout, tout le temps, à propos de tout, de n’importe quoi et même de rien du tout ! C’est un mécanisme de survie qui structure la manière dont on répond aux situations et dont on interagit avec les autres, donc c’est en fait pour commencer un moyen pour arriver à une fin. Puis cela devient rapidement une fin en soi.

Notre esprit ne fonctionne pas de façon linéaire: il décrit des boucles, des méandres, des spirales, des volutes. En bref, il se comporte de façon fractale ou « chaotique » (au sens mathématique du terme).

Ainsi, on ne fait pas que penser, ressentir ou faire quelque chose à propos de quelque chose qui est extérieur à nous : on pense également à ce que l’on pense, on pense à ce que l’on ressent, on ressent à propos de ce que l’on pense, on ressent à propos de ce que l’on ressent, et ainsi de suite… Ce faisant, on se crée sa propre ‘psycho-logique’, qui n’est logique que pour nous-même (et ce, dans le meilleur des cas).

Donc, au lieu d’avoir des états de pensée-émotion en réponse à un stimulus extérieur à soi-même, on en a par rapport à d’autres états donnés de pensée-émotion que l’on a en soi. On appelle les premiers des « états primaires » (sans faire de jugement de valeur) et les seconds des « méta-états ».

Selon les situations les boucles et méandres qu’effectue notre esprit nous servent ou nous desservent : ils peuvent alors former ce que l’on appelle des cercles vicieux, qui nous bloquent ou nous enfoncent dans une problématique ou, au contraire, des boucles vertueuses qui nous élèvent et nous font aller de l’avant.

Née de la fusion, entre autres, de la PNL et de la Sémantique générale, la Neuro-sémantique a trait à la manière dont on génère ce sens et dont on le code en soi dans notre corps-esprit. Comme la PNL, elle a des applications dans tous les domaines, à la fois pour vous, en vous offrant une compréhension structurelle en profondeur de notre ‘corps-esprit’, et vous en tant que client, en vous donnant de nombreux moyens d’accéder à de nouvelles ressources afin de progresser vers vos objectifs désirés tout en résolvant les blocages qui vous pourraient vous empêcher d’y arriver.

Le travail sur les méta-états est une approche clé de la Neuro-sémantique. Leur étude, lors de formations telles que « Accéder à votre Génie Personnel » et sa suite « Vivez votre génie personnel au quotidien » a pour but de vous donner une compréhension au niveau structurel de la manière dont notre esprit opère, afin de suivre à la trace son cheminement lorsque l’on pense ou que l’on ressent quelque chose à propos de quelque chose, afin de mieux savoir travailler dessus et de gérer avec succès les aléas de la vie. Il explique les mécanismes de choses telles que les addictions, les obsessions, la motivation, ainsi que bien d’autres.

Si ce que l’on fait marche pour nous, ce travail nous permet de le valider et de le faire bonifier encore mieux. Si ça ne marche pas, cela nous permet de faire quelque chose qui changera le sens que l’on donne à une situation afin d’y répondre au mieux, d’identifier toutes sortes de ressources pour ce faire, et de les installer en nous pour qu’elles soient disponibles au moment opportun.

Au cours des années, la PNL a développé toutes sortes de processus pour permettre à ses praticiens et à leurs clients de créer le changement, soit en résolvant des problèmes, soit en développant d’encore meilleures manières de fonctionner.

On sait désormais que l’efficacité de ces processus est due à la manière dont notre esprit se réfléchit – au sens propre du terme – en faisant référence à lui-même, donc à la manière neuro-sémantique que l’on a d’évoluer dans le monde et d’interagir avec celui-ci. La Neuro-sémantique valide donc pleinement tous les acquis de la PNL et l’insère au sein d’une structure conceptuelle plus vaste qui explique la raison de son efficacité.

Qui est Denis Bridoux?
Denis Bridoux est basé à Halifax (l’original), dans le West Yorkshire, Royaume-Uni, depuis 1980. Il y opère comme psychothérapeute, coach et formateur en PNL et en Neuro-sémantique. Il fit ses études universitaires en anglais appliqué et en linguistique à l’Université de Lille dans les années 70, puis au début des années 80, un B. Ed. à la Metropolitan University de Leeds. Il fut enseignant en français et en Media Studies de 1985 à 1990 et, faisant suite à un travail bénévole pour plusieurs associations locales, Coordinateur de la prévention contre le VIH dans un district sanitaire de 1991 à 1995. C’est le co-fondateur de Swift Changes for Personal Growth and Professional Evolution, un institut offrant des stages en PNL (niveaux Praticien, Maître Praticien et Post-Maître Praticien) et en Neuro-sémantique aux personnels médical, paramédical, social et éducatif, ainsi qu'aux professionnels de l'entreprise et du milieu légal.

Éclectique dans l'âme et formé, entre autres, par Tad James et Robert Dilts, Denis fit sa formation d'enseignant certifié en PNL avec Richard Bandler et John LaValle à Munich en 1995. Il a l’honneur d’être l'un des rares formateurs de par le monde à avoir reçu de Richard Bandler la permission de former au Design Human Engineering™ (DHE) et a régulièrement opéré comme assistant à tous les niveaux, y compris celui de formation de formateur, lors des stages de ce dernier en Europe de 1996 à 2000.

Depuis 1997, Denis travaille en profondeur avec Michael Hall, le créateur du modèle des 'Méta-états' et de la Neuro-sémantique, qui intègre au plus haut niveau la PNL et la Sémantique Générale. Son organisation fut d’ailleurs la première à l’inviter hors des États-Unis. Il a contribué à son livre ‘Mind-Lines’ et fut récemment nommé Honorary Fellow of the International Society of Neuro-Semantics® pour ses contributions sur le sujet. Il est maintenant Master Trainer certifié en PNL et en Neuro-sémantique.

Sa diversité de culture lui permettant de bâtir des ponts entre des disciplines très diverses et, de ce fait, d'enrichir plus encore la PNL à tous les niveaux, sa formation de maître praticien est unique en Europe, sinon au monde. Récemment qualifiée de « la plus intéressante actuellement disponible en Europe », beaucoup la considèrent comme un post-maître et viennent en suivre des modules individuels même s’ils ont eux-mêmes suivi une formation de formateur.

Denis aime allier humour, rigueur intellectuelle et flexibilité pour permettre à ses participants d'apprendre sans en avoir l'air, et il ose espérer que son enthousiasme est communicatif.

Nous sommes très heureux de recevoir Denis Bridoux qui nous présente son atelier : « Introduction à la Neuro-sémantique », les 3-4-5 juin 2006.

 
> PNL DE 3E GÉNÉRATION - PARADIGME VISIONNAIRE DE CHANGEMENT
par Sylvie A. Bouchard, maître praticienne en PNL et finissante au post-maître en coaching PNL

Voici mon secret.
Il est très simple : on ne voit bien qu’avec le cœur.
L’essentiel est invisible pour les yeux.
Le renard au Petit Prince ¹

Vous avez tous éprouvé, à un moment de votre vie, cette difficulté, ces limites, à transmettre l’émerveillement, l’excitation et le plaisir du voyage que vous veniez de faire à vos proches et amis…
Nulle photo, film ou description n’a le pouvoir de communiquer véritablement l’ampleur de l’expérience et le pouvoir transformationnel de ses retombées. Les limites du langage, et la pensée, nous permettent à peine un coup d’œil, une intuition de l’expérience profonde…alors, en attendant de maîtriser l’art télépathique, je tente ici de partager avec vous ma toute petite partie à moi d’une expérience grandiose – distorsions, omissions et généralisations incluses.

 
Savoir-faire et savoir-être

Les 11-12-13 mars derniers, Robert Dilts nous présentait le séminaire « Outils systémiques pour un monde en transformation », une expérience de transformation que je ne suis pas prête d’oublier !

Du Dilts à son meilleur, Coach avec un grand « C », alternant avec élégance et doigté entre tous les niveaux d’accompagnement, du coach à l’éveilleur. La richesse d’une telle formation c’est qu’elle reprend les grands principes de la PNL, les colore, les approfondit et surtout nous permet d’en trouver le fil conducteur. Robert, en nous accompagnant dans la découverte du lien profond avec le Soi, nous a permis de redécouvrir le lien profond à l’humanité.

Flanqué de Bateson et d’Erickson, ses maîtres à penser, Dilts a su nous faire toucher, par son savoir être, au Savoir même des grands « maîtres ». Depuis la pensée plutôt « mécaniste » des premiers pas de la PNL, nous avons pu cheminer plus à fond vers l’essence même de la transformation et du changement.

La PNL devient adulte…

Au milieu des années ’70, Bandler et Grinder démarraient une approche en s’intéressant particulièrement au « comment » des thérapeutes d’excellence. Il en ressortit des applications puissantes et génératives, qui firent rapidement fureur. À cette époque, on manipulait les techniques comme une baguette magique – la PNL, on la « faisait à d’autres personnes », pour les aider à changer d’état et à guérir. Le pouvoir (croyait-on…) demeurait dans les mains du magicien.

Au cours des années 1980, une nouvelle génération de PNListes élargit son domaine d’intervention à plus que la thérapie. On y reconnût des outils particulièrement appropriés aux relations – avec soi-même et avec les autres. Ceci lui conférait une utilité remarquable dans divers domaines, dont la négociation, les ventes, l’enseignement et la santé. De la thérapie, la PNL devint un paradigme de communications et de changement. On ajouta de puissantes techniques, dont les lignes de temps, sous modalités et positions perceptuelles.

C’est vers les années 1990 qu’une nouvelle génération de penseurs – parallèlement au passage à d’autres niveaux de conscience de la population – amenèrent la PNL à d’autres niveaux logiques. Les applications devinrent plus systémiques, génératives et pointues, s’adressant à des niveaux plus élevés d’apprentissage, d’interaction et de développement – dont l’identité, la vision et la mission.

« Les techniques de 3e génération se fondent sur la notion de « champ » et incluent les principes d’auto-organisation, d’archétypes et de ce que l’on appelle la 4e position, le point de vue du système en son entier. »²

Et c’est justement cette approche, de 3e génération, que Robert nous a fait explorer, vivre et expérimenter jusqu’au plus profond de nous-mêmes, tout au long du week-end.

Au cœur de la magie…

Comme vous le savez déjà, nous encodons ce que nous percevons après multiples distorsions, transformations, choix et autres. Ce dont je vous parle est donc peut-être faux… ou peut-être pas.

Je crois fermement que nous avons touché l’essence de l’accompagnement avec un principe fondamental : « le parrainage ». C’est l’apport – justement – du cœur au sein de la relation. Et bien plus…

La connexion à Soi et au « champ »

« La distance entre Soi et les autres est la même que la distance entre Soi et Soi… »
(une des nombreuses « perles » que Robert a citées durant le week-end, j’en oublie l’auteur)

Il est fondamental de savoir se centrer – connecter à son essence. Se centrer, c’est comme une synesthésie, une position de savoir qui allie la puissance du somatique, du cognitif et du champ. C’est une notion que Robert partage avec son ami de longue date, Stephen Gilligan. Loin d’être statique, ce centre est équilibre et mouvement. Ce n’est pas tant notre capacité à rester centré que notre habileté à revenir à notre centre qui constitue une première habileté dans la magie de l’accompagnement. C’est cette habileté à s’évaluer, à se « sentir », pour savoir si nous sommes en connexion profonde avec notre Centre, le Soi véritable.

Et de ce Centre, nous pouvons vraiment nous brancher au « champ », cet espace sacré, propre à la relation (avec l’autre et avec les autres), et à un champ plus grand, une sorte de conscience collective – qui nous permettent de ressentir et de comprendre, de savoir ce qui est vrai. À ce niveau, nous dit Robert, « la vérité est dans le paradoxe : il y a ce qui est Vrai, et son contraire, qui est aussi vrai… » C’est la racine même de la notion de « carte du monde », de perception. Ma réalité est aussi vraie que celle de l’autre, et vice-versa. Et c’est à partir de mon centre que je pourrai vraiment savoir ce qui est vrai…

Le parrainage : le regard positif inconditionnel

« Lorsqu’une personne est encouragée à être en contact
avec ses sentiments les plus profonds et à les exprimer en étant assurée
qu’elle ne sera pas rejetée ou critiquée, et qu’on ne souhaitera pas
la voir se comporter différemment, une forme de réarrangement ou processus de tri
se produit souvent dans l’esprit et apporte avec lui un sentiment de paix;
on sent avoir atteint le fond du puits de la vérité. »
Anthony Storr, « Solitude »³

Savoir ce centrer nous confère le pouvoir de « parrainer », d’offrir à l’autre et à soi, un espace sacré où la personne peut être vue, reconnue, tout en étant en sécurité. C’est la notion de regard positif inconditionnel qu’amène Carl Rogers. C’est la capacité de l’accompagnant de devenir le miroir de son client, et dans lequel l’individu peut voir plus clairement son reflet et y trouver l’espace pour réfléchir.⁴

Dilts souligne que, selon lui, la plus grande qualité de Milton Erickson, c’était sa capacité immense de parrainer. Il accueillait son client dans son entier, ombre et lumière, et sans jugement. Cette notion même de parrainage fait basculer l’accompagnement dans un nouveau paradigme – aux débuts de la PNL, on « faisait » des techniques au client pour le faire changer d’état. Le symptôme, les états de non ressources, devaient être « changés ». Cela tenait presque du parrainage négatif. C’est pour Dilts, la différence fondamentale de la notion de coaching. Bien sûr, il est important pour le psychothérapeute de savoir « parrainer » son client, mais en coaching, il s’agit d’une qualité indispensable et essentielle.

Parrainer, c’est accepter l’autre « inconditionnellement » et lui offrir l’espace de transformation, de croissance psychologique et spirituelle, la découverte de soi. C’est écouter l’autre, profondément, sans vouloir le changer.

C’est cette écoute, cette compassion bienveillante envers l’autre et envers l’espace sacré qui permettra à nos clients de découvrir leur lumière et leur puissance intérieure.

De la même manière qu’Erickson ne décourageait jamais le symptôme, au contraire, il l’accueillait en allant en son sens. L’accompagnement PNL de 3e génération « parraine » l’état de non ressource, l’accompagne de manière bienveillante, empathique. Depuis son centre, le coach (ou le thérapeute) entoure son client de ce regard « positif inconditionnel » lui permettant de cheminer vers la transformation.

Parrainer, c’est à mon sens la conviction profonde de l’existence du meilleur en l’autre – et de sa capacité à le faire émerger.

Découvrir le magicien…

Et comme par synchronicité, avec un à-propos digne des plus grands stratèges, Olivier Corchia nous emmène – en quatrième journée – dans la caverne du magicien.

En fait, je devrais plutôt parler d’une autre dimension, un univers parallèle. Devant nous, sur scène, comme une vision, nous avions l’incarnation, en deux personnes, du savoir que nous avions découvert durant le week-end. À son tour modèle de « parrainage », de guide et d’éveilleur, Olivier a su faire basculer la modélisation dans un autre paradigme. C’est dans cette qualité d’accueil, à tous les niveaux logiques, que se trouve la globalité du rapport, la possibilité inouïe d’entrer dans le modèle du monde de l’autre – d’y goûter, de le vivre entièrement. Et c’est dans cette globalité qu’Olivier a su nous faire découvrir l’expérience même de la magie.

Dans une danse quasi hypnotique entre Olivier et Robert, dans la découverte de la qualité d’être de Dilts, nous avons été témoins de ce qu’était la méta communication – à quelques pas seulement de la véritable communication, intercellulaire, télépathique, par le champ… Les mots me limitent, se perdent devant le charisme, l’énergie, la Lumière qui se dégagent d’une relation véritable, par le champ, et aussi par le cœur, le cerveau et l’âme.

J’y ai vécu un miracle, le miracle qui m’a permis de me découvrir et de m’unir de nouveau à l’Essence de mon Être, et de ce fait, à l’humanité…

Notes :
¹ Le Petit Prince, Antoine de Saint-Exupéry, p. 72
² Extrait du cahier de notes de cours, « Outils systémiques pour un monde en transformation » p. 2
³ Storr, Anthony. Solitude, p. 22
⁴ Maté, Gabor. L’esprit dispersé, p. 314

> DES MASQUES ET VOUS... RENCONTRE AVEC OLIVIER CORCHIA

L’équipe de rédaction du Communiqué du mois a rencontré pour vous Olivier Corchia qui nous a raconté les fondements de la méthode Persona : « Les masques ». Olivier nous livre avec passion, élégance et générosité, les grandes lignes d’une méthode éprouvée qui s’avère un outil indispensable à la relation.

« Au fond, ce n’est pas qu’on ait besoin des masques,
c’est qu’on a besoin de comprendre la personne...
et une des excellentes manières d’apprendre à comprendre les personnes,
c’est avec les masques. »

 
La méthode Persona

Après mon parcours de PNL, j’ai rencontré un professeur de masques, Stéphano Scribani, qui coachait les comédiens à être dans le rôle, donc dans un état interne spécifique, d’avoir une attitude physique, de faire attention aux détails, de donner la vie aux masques. C’était là son métier. Et quand nous avons vu cela, nous nous sommes dit : « Tiens, il y aurait quelque chose à faire avec cela en entreprise, en termes de connaissance de soi ! »

Et c’est lors de mon premier contrat qui était sur le leadership que je lui ai demandé de venir présenter les masques, comme des personnages avec des qualités, des ressources, des défauts et comment on pouvait en prendre conscience. J’ai vu alors comment on pouvait identifier un état présent de la personne et aussi comment on pouvait s’en servir pour aller chercher d’autres ressources dans les autres masques.

Et dès ce moment-là, je me suis passionné pour cette approche. Nous avons donc modélisé chaque masque – nous en avons retenu sept – en découvrant les environnements, comportements, capacités, valeurs et croyances et presque l’identité que l’on retrouve sous chacun d’eux. Nous avons essayé, validé, voyagé d’un personnage à l’autre pour en avoir une description claire et réelle.

Nous pouvions par exemple découvrir comment un masque était en tant que vendeur, par exemple, quelles sont ses attentes, ses forces. Nous pouvions entendre leurs commentaires, découvrir leurs méta-programmes.

Les masques, finalement, c’est une modélisation de la vie concrète.

Et à partir de là, nous en avons élaboré des contenus spécifiques d’application : management, vente, coaching, négociation...

 
Les masques

Les masques, c’est une façon de regrouper les profils de comportements... et bien plus.

Nous avons choisi d’utiliser les archétypes de la comedia dell arte, un fort beau modèle d’archétypes. En effet, si on se reporte à la comedia, il s’agit d’un théâtre sans texte mais avec une forte structure. Une improvisation avec des cadres. Chaque personnage, par exemple, possède une structure fondamentale, que l’on pense à Arlequin, Pantalon, Capitan... par exemple, l’acteur met le masque puis improvise des traits, des comportements, des caractéristiques qui donnent vie au personnage. Les caractéristiques de Pantalon, par exemple, se ressemblent d’un acteur à l’autre, mais prennent leur individualité de chacun d’eux.

Bien sûr, dans la comedia, l’objectif était de faire rire, alors on montrait l’ombre du masque, sous son angle le plus noir, caricatural et qui fait rire.

Mais au fond, dans les fondamentaux du masque, on retrouve aussi l’essence de la ressource, comme la rigueur, la prise de décision, la capacité de recul, de convaincre. Et ce c’est ce que nous utilisons.

Nous montrons le masque sous l’angle de la ressource, de la qualité qu’il possède. Bien sûr, nous avons aussi conservé les côtés ombres. Mais là où nous emmenons les gens, c’est d’aller chercher deux choses :

1. Percevoir les autres masques comme des sources de ressources et d’apprentissage ;
2. Nous avons aussi illustré une idée de curseur – car quel que soit l’archétype, Pantalon, Polichinelle ou autre, il existe plusieurs niveaux d’ombre et de lumière. Nous pouvons donc aussi amener les gens à découvrir quel degré de lumière ont-ils développé dans cet archétype. Autrement dit, de savoir comment ils ont développé la beauté de cet archétype.

 
Moi et mes archétypes...

En fait, chaque personne est unique, elle aura donc sa propre construction, sa propre architecture de masque. On pourrait, par exemple, avoir les mêmes masques qu’une autre personne (Pantalon/Capitan par exemple) mais pas nécessairement dans la même intensité, la même continuité ou pourcentage. On tient compte aussi de l’intention positive du masque, la fonction qu’il remplit. Elle variera d’une personne à l’autre (créativité, protection, ta relation à toi, ta relation à l’autre....), selon ta manière à toi d’être dans le monde.

Bien entendu, certains archétypes sont plus forts, dégagent une certaine énergie qui fait qu’ils seront repris plus souvent dans une fonction précise. Pensons à Pantalon, par exemple, qui pourra être plus souvent utilisé comme « masque de protection ».

 
Un masque, deux masques... ou trois ?

Étonnamment, la plupart des gens ne se servent que de deux masques. Certaines personnes sont même monolithiques... Ce qui est un plus rare, soit chez 10-15% de la population. Ces personnes n’ont qu’un seul masque, pour tous les contextes, toutes les situations.

Or, pour moi, le postulat de départ, c’est qu’on a, en soi, tous les masques. Les masques, c’est donc une potentialité innombrable.

Car, bien sûr, il y a sept masques, mais nous avons tous notre propre manière de les équilibrer, les utiliser, de les mélanger. Et toutes ces permutations nous offrent un nombre infini de combinaisons.

C’est comme la cuisine. Avec sept ingrédients de base, on peut faire des combinaisons qui ne donneront pas du tout la même chose... on peut en faire beaucoup de choses !

 
Les masques, qu’est-ce que c’est ?

Avec cette méthode, nous nous situons entre tradition et modernité.

Du côté tradition, ces archétypes qui sont une vraie richesse et que l’on peut aussi retrouver dans le théâtre grec, japonais ou à Bali, par exemple, sont une expression de la vie.

De la modernité, nous nous servons de tout ce que nous avons appris de la PNL par exemple, pour en faire quelque chose d’évolutif, de génératif.

Nous les unifions en quelque chose de logique et émotif, une expression.

Sous les masques, nous avons les structures. Ils se situent entre les capacités et les croyances et valeurs. Il s’agit des valeurs et croyances, des émotions, des comportements, des états émotionnels, des styles aussi.

Ils ont un peu rapport à l’identité, à notre concept de soi, aux gens qui nous ont influencés, mais le fil est alors plus ténu.

Le lien très fort est plutôt au niveau des valeurs et croyances. Et bien sûr, cela a un impact sur les comportements, les attitudes, les capacités et même l’environnement.

Il est d’ailleurs intéressant de constater que des « masques » présentent des critères, des comportements, des émotions qui se ressemblent. Nous avons constaté, par exemple, que certains masques privilégient certaines couleurs, certains tissus, certains styles de vêtements. C’est normal, car ils satisfont les mêmes critères. C’est fondamentalement logique.

 
La culture de l’Autre...

Je vous fais part de ma vision. Et comme on sait, c’est une carte et pas le territoire.

La carte n’est pas le territoire... et pourtant nous sommes encartés, nous avons des cartes. Je vois à travers mes filtres. Il est donc important d’en prendre conscience, et le fait d’apprendre les masques me permet de regarder à travers d’autres filtres et d’intégrer ces regards, ces visions, et plus nous essayons de filtres différents, plus nous agrandissons la carte.

L’objectif des masques, c’est d’en prendre conscience. C’est de découvrir les masques que j’ai, de découvrir les masques qui existent aussi et de leur donner une place. C’est en reconnaissant nos masques, y compris ceux que nous avons refreinés, que nous pouvons nous en libérer. Car ce ne sont que des masques.

Apprendre à les reconnaître chez soi, ça nous permet de transcender le masque...

C’est comme les positions perceptuelles....

Au départ, tu peux être enfermé dans un masque et avoir quelqu’un devant toi qui soit aussi enfermé dans un autre masque. Il n’y a donc pas le lien, pas la connexion. En commençant à te mettre dans les chaussures de l’autre, tu entres progressivement dans les chaussures du masque pour prendre contact avec lui.

Les masques c’est une culture de l’autre...

Les masques nous permettent de comprendre, à tous les niveaux logiques, l’autre. On peut saisir en quoi les choses sont liées et en quoi elles ne le sont absolument pas.

 
Masques et systèmes

En entreprise, nous nous servons par exemple beaucoup des masques dans les cas de fusion/acquisition. Ce sont des situations ou les gens se retrouvent dans deux camps : « les bleus et les rouges » et arrivent comme des paquets. Or, quand nous introduisons le concept de masques au milieu de tout cela, ça déstructure cette polarisation. D’un coup ça change la situation et les gens réalisent l’utilité d’avoir des Arlequins, des Pantalons avec eux et aussi en quoi c’est utile de prendre les qualités de ces archétypes.

Les systèmes aussi ont un ou des masques. Une forme d’identité, avec des valeurs, des permissions, des formes d’autorisations, des capacités particulières. Des cultures. En fait, les masques, ce sont des « patterns ». L’entreprise à un pattern qui lui donne ses capacités, protection, innovation par exemple, et ses limites aussi. On peut observer ce phénomène en termes de recrutement. Dans certaines entreprises, certains masques sont pour ainsi dire absents. Ils entrent et en ressortent, soit parce qu’ils n’y trouvent pas de place, qu’ils sont rejetés ou s’en vont d’eux-mêmes car cela ne les intéresse pas ! L’entreprise se coupe ainsi de talents et de réelles possibilités d’accomplissement de certains de ses projets.

En découpant un peu plus haut, on pourrait retrouver aussi les masques pour les cultures, les pays même. Des archétypes culturels identifiables. Il faut toutefois s’assurer d’utiliser de tels outils dans une attitude d’ouverture et de désir de comprendre.

Car il est facile de tomber dans le piège des a priori. Les masques sont d’excellents outils pour comprendre l’autre; toutefois, il serait dangereux de généraliser à partir des masques.

Par exemple, il y a quelques années, j’ai modélisé une équipe de vendeurs d’assurance qui composaient une équipe de réussite. Dix personnes de milieux, contextes, origines diverses qui rencontraient les critères de succès de l’entreprise. Et dans ce groupe de dix personnes, les sept masques étaient représentés!

Ainsi, des gens qui avaient des énergies et des visions de leur métier tout à fait différentes arrivaient complètement à performer.

Donc on ne peut pas approprier des masques à des fonctions, on peut toutefois l’utiliser dans l’attribution, la sélection du personnel et aussi la manière dont on attribue le rôle à la personne, pour rencontrer ses critères, par exemple.

 
Créer le rapport, synchroniser, comprendre grâce aux masques

Pour les PNListes, et toute autre personne qui veut apprendre à se synchroniser, pour créer un rapport profond, les masques s’avèrent un outil puissant.

En effet, quand on dit, créer le rapport. On fait quoi ? On reflète, on entre en rapport, mais comment?

Quand on guide, quand on encadre, quand on veut « murmurer à l’oreille des chevaux », comment s’y prendre ?

 
Être en rapport...

Alors que quand tu travailles avec les masques, tu ES EN RAPPORT, tu travailles avec cette partie là, et même si tu ne l’as pas développée, tu crées l’ouverture...

et comprendre la personne...

et quand on comprend, on accueille.

Lorsqu’on ne connaît pas son personnage, on ne comprend pas pourquoi elle agit comme cela, comment se fait-il que quand tu es ce personnage là tu as ce genre de problème... comment ça tient sur la personne...

Pour comprendre la personne et aussi pour la guider, l’encadrer, l’accompagner. À quel rythme ? Avec quels méta-programmes ? Quels critères ? Tout cela permet de s’appuyer sur du concret pour intensifier, améliorer, optimiser l’accompagnement.

Et cela nous permet d’ensuite découvrir l’autre de manière plus juste. Avec les masques, on ne parle pas de son identité. L’Être, pour moi, c’est comme un cristal... et les masques, c’est comment il laisse entrer la lumière et comment il la reflète.

Les masques sont les gardiens et aussi les frontières qui vont t’empêcher d’entrer en connexion. On pourrait penser qu’il serait naturel de savoir s’en défaire, mais nous avons tous un passé, des patterns. Nous devons en prendre conscience, pour s’en libérer.

Haut les masques!

> SAVOIR ALIGNER LA VISION, LES VALEURS ET LES ACTIONS...
LE SECRET D’UNE ENTREPRISE PROSPÈRE
par Robert Dilts

 
LES NIVEAUX D’APPRENTISSAGE ET DE CHANGEMENT DANS UNE ORGANISATION

La vie d’une entreprise et de ses travailleurs peut être comprise par le biais de l’analyse de différents niveaux. Le premier de ces niveaux a trait à l’environnement dans lequel l’entreprise et ses membres opèrent, agissent et interagissent [OÙ] et [QUAND]. Cela inclut l‘emplacement géographique de ses opérations, l’immeuble qui définit le lieu de travail, la disposition des bureaux, et ainsi de suite. Tous ces facteurs environnementaux influencent les personnes au sein de l’entreprise et – inversement – l’impact que ces personnes exercent sur leur environnement.

Le second niveau englobe les comportements et les actions spécifiques de l’organisation ou des individus. Le [QUOI]. Quels sont les modèles spécifiques de travail, d’interaction et de communication ? Dans le cas de l’organisation, ces comportements peuvent être définis dans le cadre des procédures générales. Dans le cas des individus, ces comportements représentent les routines spécifiques de travail ou les activités au travail.

Le troisième niveau repose sur les stratégies, les compétences et les habiletés qui orientent les actions de l’organisation ou de l’individu à l’intérieur de l’environnement. Le [COMMENT]. Pour l’individu, ces habiletés comprennent les stratégies cognitives et les compétences (apprentissage, mémoire, prise de décisions, créativité) qui facilitent l’accomplissement d’une tâche particulière. Pour l’organisation, ces habiletés sont liées aux infrastructures disponibles pour appuyer la communication, l’innovation, la planification et la prise de décisions.

Ces trois niveaux sont fortement influencés par le niveau des valeurs et des croyances. Le [POURQUOI]. En effet, les valeurs et les croyances déterminent le sens qui est donné aux événements et fournissent le support et le renforcement qui facilitent ou empêchent le développement des stratégies et habiletés requises pour accomplir les actions spécifiques.

Les valeurs et croyances soutiennent le sentiment d’identité du travailleur ou de l’entreprise, c’est-à-dire le [QUI] derrière le [POURQUOI], le [COMMENT], le [QUOI], le [OÙ et QUAND]. Le niveau de l’identité, le [QUI], implique le rôle et la mission des individus en fonction de leur vision du système auquel ils appartiennent.

En général, une identité ou un rôle spécifique s’exprime par le biais de plusieurs valeurs et croyances clés. Ces dernières sont à leur tour soutenues par un éventail plus large de compétences et d’habiletés nécessaires pour exprimer des valeurs et des croyances spécifiques. Des habiletés efficaces produisent un ensemble encore plus large de comportements et d’actions spécifiques, qui expriment et adaptent les valeurs suivant les différents contextes et conditions.

 
LE RÔLE DES VALEURS DANS UNE ORGANISATION

Dans une organisation, les valeurs créent un cadre invisible qui enveloppe l’ensemble des interactions des gens gravitant à l’intérieur du système. Les valeurs et les croyances déterminent la façon dont les événements et les communications sont interprétés, devenant par conséquent la clé de la motivation et de la culture de cette organisation. Des valeurs et des croyances partagées sont le ciment d’une entreprise ou d’une équipe efficace; à l’inverse, un conflit de valeurs est une source majeure de désaccords et de dissensions.

Il existe différents types de valeurs, chacune ayant une fonction et une influence différentes. Les valeurs fondamentales sont celles qui expriment et supportent étroitement l’identité de l’organisation. Par ailleurs, ces valeurs fondamentales sont généralement exprimées par le biais des valeurs stratégiques et des valeurs de processus. Les valeurs stratégiques sont celles que l’entreprise véhicule à l’extérieur, pour se présenter à ses clients et agir dans l’environnement. Les valeurs de processus se manifestent à l’interne, dans la façon dont les membres de l’organisation se comportent envers leurs collègues de travail.

Une valeur fondamentale, telle la fierté d’appartenir à une entreprise ou à un groupe, peut être exprimée stratégiquement par d’autres valeurs : création de valeurs, satisfaction de la clientèle, globalisation, vitesse et détermination dans la prise de décisions et leur réalisation. Ces mêmes valeurs fondamentales exprimées à l’interne peuvent inclure le respect des autres, l’intégrité et la rectitude, l’encouragement et la récompense pour les idées novatrices et le dépassement d’objectifs individuels avec la perspective de meilleurs résultats d’équipe.

Des groupes de valeurs et de croyances communes peuvent fournir un aperçu des bases profondes sur lesquelles une organisation repose. Dans un système fonctionnel, les valeurs et les croyances s’alignent sur l’identité de l’entreprise et de son environnement. Les objectifs et les actions à un niveau individuel soutiennent les objectifs particuliers et la stratégie relative aux rôles qui, à leur tour, sont congruents avec la culture, l’identité et la mission de l’organisation. Cependant, dans un système dysfonctionnel, les valeurs et les croyances qui entrent en conflit avec les valeurs fondamentales peuvent avoir leur vie propre et se mettre à opérer comme un virus de la pensée. Dans ces cas de valeurs ou de croyances conflictuelles, il est nécessaire d’utiliser des interventions telle la reformulation des perceptions afin de transformer ou d’inoculer leur potentiel négatif.

 
ALIGNER LES VALEURS AVEC LA VISION ET LES ACTIONS

L’alignement est une caractéristique essentielle de la planification efficace, de la solution de problèmes et du leadership. Dans tout système efficace, les actions et les objectifs des individus au sein de leurs micro-environnements sont congruents avec leurs stratégies et objectifs. Ces objectifs, à leur tour, son congruents avec la culture et la mission du système en rapport avec le macro-environnement. En d’autres mots, il y a le niveau d’alignement de l’individu avec sa vision, et un autre niveau d’alignement avec la communauté dans laquelle cette personne tente d’accomplir cette vision.

Il existe donc trois types d’alignement :

1. L’alignement personnel qui manifeste une parfaite congruence entre toutes les parties de l’individu,
2. l’alignement des processus de support en relation avec un objectif ou une vision,
3. l’alignement environnemental, dans lequel les objectifs et les actions des individus ou groupes sont congruents avec le système global (environnement, organisation, communauté, culture, etc.)

 
LES NIVEAUX DE PROCESSUS DANS UN SYSTÈME

Tout système est composé de niveaux hiérarchiques et de niveaux logiques d’interaction.

Par conséquent, dans un système fonctionnel :

1. La qualité de relation entre les membres du système renforce la tâche à accomplir.
2. Il existe une perception commune des niveaux, des positions perceptuelles et des limites de temps relatives à l’espace problème et à l’espace solution associés à la tâche.
3. Il existe un alignement des divers niveaux logiques associés à la tâche.
4. Il existe une congruence et un alignement des objectifs pour les différents acteurs significatifs impliqués dans le système.
   a. Dans un système hiérarchique ou complémentaire, cela s’exprime par la facilité avec laquelle les tâches sont liées aux rôles appropriés.
   b. Dans système symétrique ou de pairs, ceci s’exprime par la facilité avec laquelle les gens sont capables de négocier et d’établi un consensus sur les tâches et les résultats.)
5. Les actions des individus sont alignées avec la mission associée à leur rôle.

En d’autres mots, il y a différents types d’alignement selon les tâches et la qualité de la relation. Ces types d’alignement liés aux tâches comprennent :

• L’espace professionnel et perceptuel des acteurs significatifs avec l’espace problème ;
• Les espaces perceptuels respectifs des acteurs significatifs ;
• les niveaux impliqués dans la tâche ou l’objectif ;
• les niveaux de communication entre les acteurs significatifs.

Les types d’alignement relatifs à la qualité de la relation comprennent :

• les différents niveaux d’une personne à l’intérieur de son rôle ;
• les niveaux d’expérience entre les personnes dans les rôles différents ;
• les niveaux entre différentes parties d’une personne.

Donc, pour être efficace à l’intérieur d’un système, une personne doit comprendre la relation entre les divers niveaux de changement et aligner ses activités pour refléter cette dynamique. Ses objectifs individuels et ses actions doivent être en accord avec les objectifs fonctionnels et avec la stratégie relative au rôle, qui, à leur tour, doivent être congruents avec la culture, l’identité et la mission de l’environnement global.

 
ALIGNER LES RÔLES À L’INTÉRIEUR D’UNE VISION COMMUNE

L’exercice suivant est utilisé pour faciliter l’alignement des différents membres d’une équipe ou d’un groupe. La feuille d’exercice est remplie individuellement par chaque membre. On débute le processus en demandant à chacun d’identifier sa compréhension de la vision et de la mission de l’équipe. Pour réaliser pleinement l’alignement de l’équipe, il est important que les réponses soient congruentes avec la compréhension que les autres membres de l’équipe ont de la vision et de la mission de l’équipe.

Puis, de façon à renforcer la vision et la mission de l’équipe, chaque personne définit sa compréhension de son rôle, de ses valeurs, de ses priorités, de ses croyances, de ses hypothèses, de ses habiletés et des tâches, ainsi que des contextes dans lesquels elle va opérer. Chaque membre de l’équipe doit alors lire ses réponses aux autres, qui doivent ensuite corroborer les réponses avec leur propre compréhension du rôle et des activités de cette personne, en rapport avec la vision et la mission partagées.

Les membres de l’équipe peuvent utiliser le modèle de précision ou les questions du méta-modèle afin d’obtenir des précisions. Ils peuvent également vérifier que les tâches et priorités des autres membres de l’équipe, dont les actions sont liées, sont suffisamment définies et organisées.

Tout au long de ce processus, il importe de garder à l’esprit que l’alignement est également lié à l’endroit où la stabilité et la variation sont placées dans un système. Lorsqu’une partie d’un système doit être gardée stable, d’autres parties doivent nécessairement s’adapter. La constance à un niveau requiert de la flexibilité à d’autres.

 
FEUILLE DE TRAVAIL POUR L’ALIGNEMENT D’ÉQUIPE

Référence : Visionary Leadership Skills, Robert Dilts

> VERS UN MÉTIER DE COACH
par Olivier Corchia

La demande d’accompagnement individuel ou collectif sous la forme de coaching est de plus en plus soutenue. La médiatisation de cette activité l’est encore plus. Les vocations suscitées sont exponentielles et les offres des écoles de formation au coaching ont déjà largement anticipé ce nouveau marché.

Comment expliquer ce succès ? A quoi correspond une séance de coaching ? Peut-on en faire son métier ?

La montée du coaching
D’un angle sociologique, d’un point de vue du système, trois grands facteurs soutiennent le coaching. Tout d’abord, au coeur du phénomène du coaching, se trouve l’individualisation. La valeur de l’individu et les bénéfices d’une capacité d’individualiser un processus, un parcours, un discours sont aujourd’hui ancrés dans le monde de l’entreprise. On rencontre aujourd’hui peu de résistances lorsqu’il s’agit de s’occuper d’une personne de façon particulière et spécifique. Cela est devenu « normal » dans le système de croyances de beaucoup d’ individus et donc dans les pratiques.

Le coaching constitue alors une aide « sur-mesure » du dirigeant ou du manager. Que l’on soit en accord ou non avec ce principe d’individualisation, c’est une tendance de fond qui s’amplifie avec les jeunes arrivants sur le marché professionnel, habitués à des modes d’apprentissage « modernes » (pédagogie active, e-learning, etc.).

Le deuxième facteur concerne le contexte mouvant des entreprises et du management. L’entreprise éternelle et nourricière s’éloigne ; le patron patriarche paternaliste est souvent retraité (ou en passe de l’être) et l’ensemble est remplacé par une entité de production fusionnable où chaque cadre se doit d’être un leader transversal et autonome. Ce manque de « repères » (les psychanalystes seront ravis) nourrit un besoin croissant de visibilité, de compréhension et de valeur ajoutée individuelle de la part des managers (récents et « anciens ») et entretient l’acceptation d’une aide extérieure personnalisée. Le coaching arrive alors à point nommé.

Enfin le troisième facteur tient dans la présence du développement personnel dans les entreprises. Ce besoin élevé (cf. Pyramide de Maslow) d’évolution personnelle est satisfait de façon régulière et très variée. Le coaching individuel y a trouvé un terrain favorable. Il s’est nourri alors « spontanément » des fondements théoriques qui ont accompagné le développement personnel (approche centrée sur la personne de Carl Rogers, l’Analyse Transactionnelle, la PNL, etc.).

Au niveau de l’entreprise, les facteurs de succès du coaching sont divers : les systèmes de pouvoirs changent et les modes de management évoluent, nécessitant une capacité d’évolution même dans des secteurs très hiérarchisés (ex : des professeurs de médecine demandent du coaching !).

A l’heure de l’externalisation des services, le management est parfois objet à externalisation, et le coaching devient un alibi pour des difficultés managériales.

À côté de cela, les bons résultats d’ensemble des phases de tests de coaching effectués ces trois ou quatre dernières années par les entreprises permettent un déploiement plus prononcé auprès des cadres intermédiaires par exemple.

Enfin du côté du bénéficiaire du coaching, être coaché est passé progressivement de la maladie honteuse à un véritable avantage concurrentiel, voire parfois à un authentique signe de reconnaissance.

Que se passe t-il dans une séance de coaching ?
Le coaché et son coach formalisent des objectifs sur des thèmes qui peuvent être par exemple : prendre du recul, prendre sa place par rapport à son poste, savoir se positionner dans l’entreprise, se réorienter professionnellement, développer son leadership (vision, mise en oeuvre, etc.), manager son équipe, gérer le temps, son stress ou des conflits.

Ses objectifs sont parfois préalablement discutés avec un tiers responsable dans l’entreprise (manager direct ou Directeur des Ressources Humaines).

Au fil des séances, ils analysent avec recul les événements apportés par le coaché et réfléchissent à des attitudes futures. Ils étudient et mettent parfois en place des stratégies au niveau d’un service ou de l’entreprise.

Le coaché découvre aussi certainement de nouveaux modèles de pensée ou d’actions apportés par son coach. Le coaché s’interroge sur lui, ses pratiques et son environnement. Il se retrouve aussi dans une quête de sens et grandit en tant qu’être humain.

Alors que ce soit en entreprise, dans le milieu du sport, dans l’éducation des adolescents, dans le médico-social ou dans le marché des particuliers, les aventuriers du coaching se multiplient. « Pourquoi pas moi ? ».

L’aventure du coach
Comment être prêt à être coach ? Le coaching est une relation d’aide. La réponse sera différente -selon moi- suivant que l’on a une expérience forte de la relation d’aide ainsi qu’une expérience importante de travail sur soi (« le savoir est dans le muscle ») ou que l’on a une expérience faible de l’accompagnement individuel et peu d’acquis de développement personnel.

Dans le premier cas, il s’agit alors de pouvoir contextualiser son savoir-faire (découvrir l’approche, les contrats, la déontologie, des exemples de processus).

Il s’agit ensuite d’activer son réseau de relation et d’en développer un nouveau.

C’est enfin la possibilité de continuer à progresser dans ses pratiques par des formations originales et variées, et par de la supervision ponctuelle.

Si par contre l’on débute dans cette activité, il est question alors d’un travail personnel important et d’un parcours approfondi d’apprentissage d’outils de changement.

Il vaut mieux, à mon humble avis, effectuer un parcours de Maître Praticien en PNL (ou d’autres approches de développement structuré de la personne), que de passer une vingtaine de jours dans du saupoudrage d’outils et d’exercices, comme c’est malheureusement parfois le cas dans certains programmes présentant le coaching dans l’intitulé du parcours.

Après cela ou dans un même temps, je crois bon d’aller chercher des maîtres d’arts qui vous superviseront et vous accompagneront de manière différente le long de votre propre développement ; de l’éveilleur au coach en quelque sorte... (libre détournement du titre d’un séminaire de Robert DILTS)

Ensuite, il est peut-être opportun d’envisager de se placer dans une stratégie de temps, avec des périodes de transition pour faire du coaching une réelle activité ou voire, votre métier.

Enfin, il est utile de se donner l’occasion de puiser dans plusieurs approches pour agrémenter ses pratiques et progresser dans son accompagnement.

Pour vous orienter dans votre future activité, vous trouverez nombre d’écoles de coaching (Institut de formation, grandes écoles, universités, etc.).

Enfin il existe également des associations de coaching, qui instaurent leurs propres définitions, systèmes d’accréditations et pratiques et qui tendent à encadrer progressivement ce marché.

Alors le coaching va-t-il continuer à progresser, êtes-vous fait pour ce métier, êtes- vous capable de conduire des séances, où découvrir de bon coachs ?

Il paraît que le coaching permet de pouvoir faire confiance à sa sagesse intérieure...

> L’ENTRETIEN ADDICTOLOGIQUE : DE LA FINALITÉ À LA TECHNICITÉ
par Michel Facon, psychothérapeute

L’objectif principal et incontournable d’un entretien addictologique est de mettre en place une série d’interactions contrôlées dont le résultat est d’aider la personne addictive à se motiver, afin qu’elle se décide à effectuer une démarche thérapeutique.

Un tel entretien ne saut être conditionné que par la capacité de l’addictologue à se motiver lui-même. Ce que l’on désigne par le mot « motivation » n’est pas un état, ni un concept, c’est avant tout un processus mental qui a sa propre structure et sa finalité : se sentir motivé afin de se décider à passer à l’action.

Motivation et décision sont des processus distincts — la première conditionnant la seconde — et l’ensemble débouchant sur un comportement : l’action.

Chacun d’entre nous, personne addictive comprise, dispose d’une stratégie de motivation qu’il déclenche tout naturellement dans certaines circonstances, mais qu’il ne sait plus déclencher dans d’autres contextes. Mais le fait est là : la stratégie de motivation existe en nous.

Dès lors, il n’est pas possible d’affirmer a priori et de manière péremptoire qu’une personne « est » motivée ou ne « l’est pas ». Tout au plus peut-on dire qu’elle ne sait plus se motiver dans un contexte dans lequel il serait souhaitable qu’elle sache le faire : celui d’entreprendre une démarche de soins par exemple.

Quelle est la structure du processus de motivation ?
Le processus de motivation est le résultat d’un apprentissage qui s’est effectué de manière plus ou moins consciente dans l’enfance et qui est devenu inconscient au fil du temps. Nous nous motivons le plus souvent sans être conscient de la stratégie mentale que nous employons. On peu dire que nous sommes « inconsciemment compétents » pour faire naître en nous l’éprouvé de la motivation.

Nous savons mettre en œuvre naturellement cette stratégie dans certaines circonstances, mais, dans la mesure où nous ne savons pas comment nous nous y prenons, il nous est difficile de la transférer dans les contextes où elle nous serait utile.

La stratégie de motivation ne peut se déclencher que si nous avons préalablement construit un objectif. En effet, on se motive pour quelque chose. Cet objectif doit répondre à des conditions particulières qui dépassent le cadre de cet exposé. Mentionnons cependant une condition incontournable : cet objectif doit être exprimé et formulé de manière positive. En ce sens, les expressions trop souvent entendues, du type « arrêter de boire… cesser de fumer… ne plus se droguer », etc. ne méritent guère le nom d’objectifs motivants.

Au-delà de l’objectif en lui-même, ce sont les effets de l’atteinte de l’objectif qui sont les meilleurs moteurs de la motivation.

On remarquera ici que la personne addictive ne peut être que bien peu motivée pour « cesser de boire, fumer, etc. » Lorsqu’elle affirme l’être, c’est qu’elle a envisagé les conséquences positives qui s’ensuivront nécessairement.

On remarquera aussi que beaucoup de gens se retrouvent motivés pour des choses qu’ils ne veulent pas faire et non motivées pour des choses qu’ils veulent faire. Ceci plaide pour l’autonomie du processus motivant qui peut s’appliquer à un objectif valable ou non valable.

La stratégie de motivation met en jeu une séquence d’étapes – suite d’opérations exécutées sur des représentations mentales liées aux organes des sens : visuelles, auditives, kinesthésiques, voire olfactives et gustatives. Cette suite d’opérations peut être utilement comparée à la succession des mots et à la syntaxe dans une phrase. Elle est caractéristique d’un sujet donné et peut être plus ou moins longue, et plus ou moins efficace. Elle contient un élément qui conditionne l’intensité de l’éprouvé final de motivation.

Cette séquence peut être techniquement détectée puis codée. Elle peut aussi être améliorée, simplifiée ou rallongée afin de rendre la stratégie plus performante. Enfin, elle est structuralement reliée à l’objectif et aux au-delà de l’objectif vus précédemment.

La stratégie de motivation se manifeste dans un contexte donné qu’il importe de distinguer des contextes dans lesquels le sujet ne sait pas se motiver. On sait techniquement réaliser le transfert d’une stratégie d’un contexte à un autre : il s’agit d’une opération dite d’auto-modélisation.

Le contexte, l’objectif et la suite des opérations mentales étant soigneusement distingués, il convient que le sujet sache repérer si son processus de motivation est en bonne voie ou s’il vient d’atteindre sa phase finale. C’est la phase-test sans laquelle le sujet ne saurait pas où il en est au cours du processus mis en route.

On peut dire que le sujet compare sans cesse sont état initial (non motivé) à l’état qu’il souhaite ressentir (se sentir motivé). Cette opération, plus ou moins consciente et permanente, ne cessera que lorsque le seuil d’intensité sera suffisant. La stratégie aura alors atteint sa phase finale et le sujet pourra passer à autre chose : décider d’agir. Il s’agit d’une boucle de feedback négatif.

En résumé
La motivation a une structure repérable qui s’agence autour de plusieurs éléments : un objectif (finalité), une séquence d’opérations (moyens), un contexte, une boucle rétroactive et un élément déterminant entre tous : les conséquences de l’atteinte de l’objectif.

Toute personne dispose d’une stratégie de motivation efficace au moins dans certains contextes. Il s’agit d’une compétence acquise par apprentissage et qui peut techniquement être transférée. Le sentiment de motivation est plus ou moins intense et peut même, à l’occasion, être « boosté ».

La motivation se distingue d’une simple envie ou d’un simple désir de faire. Elle se distingue également d’une compulsion, mécanisme qui pourrait être décrit fonctionnellement comme une motivation impérative et exigeante qui ôte au sujet toute liberté de choix (ne pas pouvoir ne pas faire).

Applications pratiques
Les directives officielles nous préconisent ce qu’il faut faire (le « Quoi »), mais elles ne nous disent pas comment le faire. Elles insistent cependant sur la nécessité de motiver le sujet addictif à changer de comportement. Ceci pose un problème majeur quant à la formation des intervenants en addictologie, car la conduite d’un entretien motivant ne s’improvise pas : les excellentes intentions sont nécessaires, certes, mais sont bien loin de suffire.

Un entretien digne de ce nom s’inscrit dans un cadre éthique et déontologique et possède sa propre finalité. Au-delà du simple savoir de l’intervenant, c’est sur son savoir-faire et surtout sur son « savoir comment le faire » que repose la finalité de l’entretien. Ces deux derniers points concernent la technicité de l’entretien et exigent de l’intervenant une mise en œuvre rigoureuse et finalisée de la communication verbale et non verbale.

Nous posons pour notre part que la finalité de l’entretien est d’aider la personne addictive à s’aider elle-même et à se motiver pour changer de comportement.

À l’intérieur de son cadre éthique et finalisé, l’entretien doit comporter un module essentiel destiné à la motivation du sujet addictif. Cela présuppose que l’intervenant dispose de compétences cruciales : savoir comme se motiver lui-même avant de prétendre à aider autrui à le faire, savoir comment installer la relation de confiance, d’harmonie et de coopération qui est le socle incontournable de l’entretien et disposer d’une technique de questionnement exempte d’éléments moraux plus ou moins déguisés ou d’explications et d’interprétations, savoir poser des questions motivantes orientées vers les solutions (et non sur les problèmes).

La mise en œuvre d’interactions fonctionnellement contrôlées et dirigées quant à leur forme et non leur contenu permet à l’intervenant de se rendre compte que le phénomène baptisé « déni » ou « dénégation » voire « mauvaise foi » n’est pas le fait de la personne addictive mais plutôt le résultat d’interactions bien intentionnées mais maladroites. Il en va de même, semble-t-il, de la « résistance » qui ne devrait pas être attribuée au sujet addictif, mais qui aurait avantage à être utilement considérée par l’intervenant comme une information destinée à le faire communiquer autrement, c’est-à-dire à faire appel à sa flexibilité.

On voit combien l’entretien ne se résume pas à un protocole préétabli, à un questionnaire séquencé stéréotypé et encore moins à une conduite à tenir saupoudrée d’un zeste d’humanité.

L’entretien est directif au niveau de sa forme et infiniment souple au niveau du contenu et exige une technicité rigoureuse qui s’apprend en situation de supervision.

*article paru dans THS – septembre 2001

> DU COACH À L’ÉVEILLEUR
par Robert Dilts

Règle générale, on appelle « coaching » le processus qui consiste à aider les individus et les groupes à donner leur maximum. Il s’agit de savoir tirer les forces de chacun, en les aidant à dépasser limites et barrières personnelles pour découvrir le meilleur d’eux-mêmes, ainsi que de les aider à fonctionner de manière optimale en équipe. Le coaching efficace exige donc de mettre l’emphase à la fois sur la tâche et sur la relation.

Le coaching met l’accent sur le changement génératif, se concentrant sur la définition et l’atteinte de buts précis. Les méthodologies de coaching sont axées sur les résultats plutôt que sur les problèmes. Elles tendent à s’intéresser hautement à la solution, privilégiant le développement de nouvelles stratégies de pensée et d’action, plutôt que d’essayer de résoudre les problèmes et conflits passés. La résolution de problèmes, ou changement curatif, relève plutôt du conseil et de la thérapie.

Origines du coaching
Le terme « coach » tire son origine du moyen-anglais « coche », signifiant « un carrosse ou un chariot ». En fait, le mot « coach » signifie toujours la même chose aujourd’hui, la voiture-coach des trains et la place coach en avion, par exemple. Au pied de la lettre, le « coach » est un véhicule qui transporte une personne ou un groupe de personnes depuis un point de départ jusqu’à un point désiré.

La notion de coaching au sens éducationnel est dérivée du concept du tuteur qui « transporte » l’étudiant à travers sa période d’examens. Un « coach » éducationnel est défini comme un « tuteur privé », « quelqu’un qui instruit ou forme un artiste ou une équipe d’artistes » ou encore « quelqu’un qui enseigne aux joueurs les bases d’un sport de compétition et dirige la stratégie d’équipe ». Par définition, le processus d’être « coach » consiste à « entraîner intensivement (notamment par l’enseignement et la pratique) ».

Ainsi, historiquement, le coaching se concentre principalement sur l’amélioration d’un rendement comportemental spécifique. Dans cette catégorie, un coach efficace (par exemple, un « coach vocal », un « coach d’acteurs » ou un « instructeur des lanceurs ») observe le comportement de la personne, puis la conseille sur les manières de s’améliorer en contextes et situations spécifiques. Ceci implique l’encouragement du développement de la compétence comportementale de cette personne, grâce à l’observation attentive et au feedback.

Récemment, soit depuis les années 80, la notion de coaching s’est généralisée et a pris une signification plus large. Le coaching en entreprise inclut un vaste éventail d’approches pour aider les gens à performer plus efficacement, y compris le coaching de projet, de situation et de transition. Le coaching de projet prend la forme de la gestion stratégique d’une équipe dans l’atteinte du résultat optimal. Le coaching de situation se concentre sur l’amélioration spécifique de la performance dans un cadre précis.

Le coaching de transition consiste à aider les gens à effectuer le passage d’un poste (ou d’un rôle) à un autre.

Plusieurs entreprises et organisations optent pour ces types de coaching, à la place de la formation ou pour la complémenter. Puisque le coaching est plus concentré, contextualisé et personnalisé, il est souvent plus rentable que les méthodes de formation classiques dans l’atteinte de véritables changements.

Une autre forme de coaching qui prend de plus en plus d’ampleur est celle du coach de vie. Le coaching de vie consiste à aider les gens à atteindre leurs objectifs personnels, ces derniers pouvant être indépendants des objectifs professionnels et organisationnels. Se rapprochant du coaching de transition, le coaching de vie consiste à aider les gens à transiger plus efficacement avec une variété de problématiques de rendement auxquelles ils sont confrontés, lors du passage d’une étape de vie à l’autre.

Coaching avec un grand « C » ou un petit « c »
Il est évident que le coaching personnel, le coaching de dirigeant et le coaching de vie offrent un appui à différents niveaux : comportements, capacités, croyances, valeurs et même identité. Ces formes nouvelles et plus générales de coaching – coaching de dirigeants et coaching de vie – peuvent aussi être appelées Coaching avec un grand « C ».

Le coaching avec un petit « c » s’occupe principalement du niveau comportemental, qui consiste à aider quelqu’un à atteindre ou à améliorer une performance comportementale particulière. Les méthodes de coaching avec petit « c » dérivent avant tout du modèle de l’entraîneur sportif, qui encourage la prise de conscience de ses ressources et habiletés, et le développement d’une compétence consciente.

Le Coaching avec un grand « C » consiste à aider quelqu’un à atteindre ses objectifs à une gamme variée de niveaux. Il met l’accent sur le changement génératif, se concentrant sur le renforcement de l’identité et des valeurs, et sur la concrétisation des rêves et objectifs. Il englobe les compétences requises par le coaching avec un petit « c », et bien plus.

Niveaux d’apprentissage et de changement chez les individus et dans les organisations.
L’un des modèles de la PNL les plus utiles pour les Coachs avec un grand « C » est celui des niveaux neurologiques. Le coaching, comme la modélisation, doit souvent intervenir à de multiples niveaux d’apprentissage et de changement pour réussir. Selon le modèle des niveaux neurologiques (Dilts, 1989, 1990, 1993 et 2000), la vie des gens au sein de tout système, et en fait, la vie du système lui-même, peuvent être décrites et comprises à de nombreux niveaux différents : environnement, comportement, capacités, valeurs et croyances, identité et spiritualité.

Au niveau le plus élémentaire, les activités de coaching et de modélisation doivent intervenir sur l’environnement où interagissent le système et ses membres, c'est-à-dire où et quand les opérations et relations au sein d’un système ou organisation se produisent. Les facteurs environnementaux déterminent le contexte et les contraintes qui régissent l’évolution des personnes. L’environnement d’une organisation, par exemple, se compose d’éléments tels que la localisation géographique de ses activités, les immeubles et installations qui déterminent le « lieu de travail », le modèle du bureau et de l’usine, etc. Outre l’influence possible de ces facteurs environnementaux sur les membres de l’entreprise, on peut aussi étudier l’influence et l’impact que peuvent avoir sur leur environnement les gens de l’organisation, et quels produits (ou créations) lui amènent-ils.

À un autre niveau, nous pouvons étudier les comportements et actions spécifiques d’un groupe ou d’un individu, c'est-à-dire ce que l’individu ou l’entreprise accomplit au sein de l’environnement.

Quels sont les patterns particuliers de travail, d’interactions ou de communications ? Au plan organisationnel, les comportements peuvent être définis en termes de procédures générales. Au plan individuel, les comportements prennent la forme de routines, habitudes de travail ou activités liées à l’emploi spécifiques.

Un autre niveau de processus comprend les stratégies, habiletés et capacités selon lesquelles l’entreprise ou l’individu choisit et dirige ses actions au sein de son environnement – c'est-à-dire comment ils génèrent et guident leurs comportements au sein d’un contexte particulier. Au plan individuel, les capacités incluent les habiletés et stratégies cognitives telles l’apprentissage, la mémoire, la prise de décision et la créativité, qui facilitent le rendement d’un comportement ou d’une tâche particulière. Sur un plan organisationnel, les capacités réfèrent aux infrastructures disponibles pour appuyer la communication, l’innovation, la planification et la prise de décision entre les membres de l’organisation.

Ces autres niveaux de processus sont influencés par les valeurs et croyances, qui offrent la motivation et les directives sous-jacentes aux stratégies et capacités utilisées dans l’atteinte des résultats comportementaux au sein de l’environnement – c'est-à-dire pourquoi les gens font ce qu’ils font, comme ils le font, à ce moment et à cet endroit précis. Nos valeurs et croyances génèrent le renforcement (motivation et permission) qui soutient ou crée obstacle aux comportements et capacités particuliers. Les valeurs et croyances déterminent la signification que l’on donne aux événements, et sont fondamentaux au jugement et à la culture.

Les valeurs et croyances supportent le sens de l’identité des individus ou organisations – c'est-à-dire le qui sous-jacent au pourquoi, comment, quoi, où et quand. Les processus au niveau de l’identité font appel au sens qu’a l’individu de son rôle et de sa mission, en ce qui a trait à sa vision et aux systèmes plus vastes auxquels il appartient.

Typiquement, une mission se définit en termes du service que rend une personne, dans le cadre d’un rôle précis, envers d’autres individus faisant partie d’un système plus vaste. Une identité, un rôle particulier s’expriment en termes de nombreuses valeurs et croyances clés, qui déterminent les priorités à suivre par ces individus dans ce rôle. Celles-ci, à leur tour, sont supportées par une gamme plus vaste de capacités et d’habiletés, requises chez celui qui manifeste certaines croyances et valeurs particulières. Les capacités efficaces engendrent un spectre encore plus grand de comportements et d’actions, qui expriment et adaptent les valeurs en fonction de nombreux contextes et conditions particuliers de l’environnement.

Il existe un autre niveau, idéalement appelé niveau spirituel. Ce niveau est lié aux perceptions qu’ont les personnes des systèmes plus larges dont elles font partie et auxquels elles participent. Ces perceptions émergent du sens qu’a l’individu du « pour qui et pour quoi » il accomplit ce qu’il fait; conférant un sens, une signification profonde, à ses actions, capacités, croyances ainsi qu’à son identité liée au rôle.

Niveaux de processus au sein des individus et entreprises
En résumé, le coaching et la modélisation doivent tenir compte de plusieurs niveaux de facteurs :

• Les facteurs environnementaux déterminent les opportunités ou les contraintes externes que les individus et entreprises doivent identifier et auxquelles ils doivent réagir. Ils impliquent que l’on considère où et quand le succès se produit.
• Les facteurs comportementaux sont les actions précises effectuées dans l’atteinte du succès. Il s’agit de ce qu’il faut faire ou accomplir – spécifiquement – pour réussir.
• Les capacités sont liées aux cartes, plans et stratégies mentales menant au succès. Elles dirigent comment les actions sont choisies et évaluées.
• Les croyances et valeurs apportent le renforcement qui soutient ou inhibe des capacités ou actions particulières. Elles sont liées au pourquoi l’on choisit une voie plutôt qu’une autre et aux motivations plus profondes qui poussent les gens à agir ou à persévérer.
• Les facteurs de l’identité sont liés au sens qu’ont les individus de leur rôle et de leur mission. Ces facteurs sont fonctions du comment se perçoit la personne ou le groupe en soi.
• Les facteurs « spirituels » sont liés à la vision qu’ont les individus du système plus vaste dont ils sont membres. Ces facteurs ont trait au « pour qui » et au « pour quoi » une voie ou une étape particulière a été choisie (le but).

Niveaux de support à l’apprentissage et au changement – Directions pour le Coaching avec un grand C
La tâche du Coach avec un grand C consiste à offrir à ses clients l’appui et l’encadrement nécessaires à leur développement, leur croissance et leur évolution, à tous ces niveaux d’apprentissage et de changement.

Guider et aider
Pour guider et aider, il faut offrir son appui en termes de l’environnement au sein duquel survient le changement. Guider, c’est le processus de diriger un individu ou un groupe le long d’une voie menant de l’état présent à l’état désiré. Cela présuppose que le « guide » a déjà suivi cette voie, et connaît la meilleure manière (ou du moins une manière) d’atteindre l’état désiré.Si l’on est en relation d’aide, un gardien, cela implique que nous offrons un environnement sécuritaire et d’un grand soutien. Il s’agit de s’occuper du contexte externe et de s’assurer que ce dont on a besoin est disponible, et que n’intervienne aucune distraction ou interférence externe non nécessaire.

Coaching
Le coaching traditionnel (c'est-à-dire le coaching avec un petit « c ») s’intéresse au niveau comportemental, impliquant le processus d’aider quelqu’un à atteindre ou à améliorer un rendement comportemental particulier. Les méthodes de coaching à ce niveau dérivent principalement du modèle d’entraînement sportif, qui encourage l’autre à prendre conscience de ses ressources et habiletés, et à développer une compétence consciente. Elles impliquent l’épanouissement et le renforcement des capacités de la personne grâce à l’observation attentive et au feedback, ainsi que la facilitation de leurs interactions avec les autres membres de l’équipe. Pour être efficace, un coach de cette catégorie observe le comportement des gens et leur donne conseils et encadrement sur les manières de s’améliorer selon les contextes et situations.

Enseignement
L’enseignement consiste à aider quelqu’un à développer ses capacités et habiletés cognitives. Le but de l’enseignement est généralement d’aider les gens à accroître leur compétence et leurs capacités mentales dans un domaine donné d’apprentissage. L’enseignement se concentre sur l’acquisition d’habiletés cognitives générales, plutôt que sur les performances particulières en situations données. Un enseignant aide une personne à développer de nouvelles stratégies pour apprendre et agir. L’emphase de l’enseignement vise l’acquisition de nouvelles connaissances plutôt que le raffinement de la performance antérieure.

Mentorat
Le mentorat consiste à encadrer quelqu’un dans la découverte de ses compétences inconscientes et à dépasser les résistances et interférences internes, en ayant foi en cette personne et en validant ses intentions positives. Les mentors contribuent à modeler et à influencer les croyances et valeurs de la personne de manière positive en entrant en résonance, en libérant ou en découvrant la sagesse intérieure de cette personne, souvent par son propre exemple. Ce type de mentorat est souvent intériorisé par une personne, rendant ainsi superflue la présence du mentor. Les gens peuvent transporter en eux des « mentors intérieurs » à titre de conseillers ou de guides pour faire face aux nombreuses situations de leur vie.

Parrainage
Le « parrainage » est le processus consistant à reconnaître et à accueillir (« voir et bénir ») l’essence ou l’identité d’une autre personne. Le parrainage implique la recherche et la sauvegarde du potentiel chez les autres, se concentrant sur le développement de l’identité et des valeurs fondamentales. Le parrainage efficace provient de l’engagement à promouvoir quelque chose qui existe déjà chez la personne ou le groupe, mais qui n’est pas encore manifesté à sa pleine capacité. Ceci s’accomplit en envoyant constamment des messages du genre: « Tu existes. Je te vois. Tu as de la valeur. Tu es important / spécial /unique. Tu es bienvenu. Tu as ta place ici. Tu as quelque chose à partager. » Un bon « parrain » crée un contexte au sein duquel les autres peuvent agir, croître et exceller. Les parrains offrent les conditions, les contacts et les ressources qui permettent au groupe ou à l’individu parrainé de se concentrer, développer et utiliser ses propres habiletés et compétences.

Éveil
L’éveil va bien au-delà du coaching, de l’enseignement, du mentorat et du parrainage pour englober le niveau de la vision, de la mission et de l’esprit. Un éveilleur appuie l’autre en lui fournissant les contextes et expériences qui l’amèneront à sortir le meilleur de lui-même quant à sa compréhension de l’amour, de soi, et de l’esprit. Un éveilleur « éveille » autrui par le biais de sa propre intégrité et congruence. Un éveilleur permet aux autres d’embrasser leur mission et vision en étant pleinement en contact avec sa propre vision et mission.

Ce groupe complémentaire de compétences – aidant, guide, coach, enseignant, mentor, parrain et éveilleur – définit l’ensemble des habiletés du Coach avec un grand « C ». Il s’agit d’habiletés essentielles, que l’on soit coach d’une équipe de jeunes joueurs de baseball, coach auprès d’un collègue de travail qui essaie d’améliorer ses habiletés de communication, ou encore d’une équipe de projet d’une entreprise, d’une personne en transition de vie ou d’un PDG d’une multinationale. Chacun des différents niveaux de support exige une qualité particulière de rapport de la part du coach et une gamme d’outils divers. Les outils du mentor, par exemple, diffèrent de ceux de l’enseignant, du guide ou de l’éveilleur.

Plusieurs situations requièrent une combinaison ou séquence d’outils, de compétences et de types de support. L’objectif de mon nouveau livre « From Coach to Awakener » (Du coach à l’éveilleur*) vise à définir les types de contextes et de situations qui demandent au Coach avec un grand « C » de se concentrer sur un rôle particulier – soit celui de l’aidant, du guide, du coach, de l’enseignant, du mentor, du parrain ou de l’éveilleur – et à offrir un ensemble d’outils spécifiques pour chacun de ces rôles. Autrement dit, il vise offrir l’ensemble d’outils dont un coach efficace a besoin pour mener l’ensemble des activités de Coaching avec un grand « C » — de la relation d’aide à l’éveil.

(*) publié en anglais, Meta Publications, 2003

> DANS LA FORÊT...
par Catherine Dupuis

Dans la forêt de la Rivière Mirabella d’une lointaine contrée des pays du Nord, vivait une famille de cervidés, pareille à toutes les autres familles de cervidés des alentours, à l’exception d’une petite différence : une petite biche venait de voir le jour dans la famille Serida. Elle était d’une beauté extraordinaire. La douceur de ses yeux faisait monter des larmes d’émotion à ceux qui la regardaient, son pelage de fils d’or brillait de mille feux sous les rayons du soleil et sur son museau, une étoile translucide se paraît d’un soupçon des couleurs de l’arc-en-ciel lorsqu’elle se déplaçait ou lorsque le vent la caressait. Les parents, éblouis par tant de beauté, la prénommèrent Sibelle.

En grandissant, la petite biche devint de plus en plus belle tout en démontrant également, une intelligence peu commune. Elle apprenait à une vitesse vertigineuse tous les rudiments de la survie en forêt, pour se nourrir, pour éviter les prédateurs et les chasseurs. Elle était toujours entourée par sa famille qui l’adorait et par de nombreux amis qui réalisaient ses moindres désirs dès qu’elle les exprimait.

Et plus Sibelle grandissait, plus elle devint exigeante, plus rien n’était assez bien pour elle. Ses parents étaient gentils et elle les aimait profondément mais ils lui semblaient tellement quelconques. Comment avaient-ils pu enfanter une biche aussi extraordinaire qu’elle ? Ses frères, ses sœurs et tous ses amis lui semblèrent tout à coup devenir ternes. Que pouvaient-ils lui apprendre ? Son ciel s’assombrit de plus en plus. Et en même temps, subtilement, son pelage ternit et ses yeux perdirent de leur douceur au fur et à mesure que son cœur durcissait. Plus rien n’était assez bien pour elle. Même l’herbe qu’on lui offrait était fade et sans goût. Décidément, ce monde de la Rivière Mirabella devenait trop étroit pour Sibelle ! Elle rêvait d’endroits où elle pourrait s’épanouir et retrouver son éclat. Elle décida donc, de faire son baluchon et de partir à la découverte d’un autre monde, un monde qui lui offrirait ce qu’elle méritait vraiment, un monde où elle retrouverait son éclatante beauté que l’étroitesse de la Forêt de la Rivière Mirabella avait ternie.

Elle partit donc vers le sud, en suivant prudemment les sentiers des forêts, s’immobilisant lorsqu’un chasseur se faisait sentir et se servant de la direction du vent pour échapper aux nombreux prédateurs qui pourraient sentir sa présence.

Un soir où elle s’abreuvait dans un ruisseau, elle aperçut une communauté de cervidé. Ébloui par sa beauté encore étonnante, le chef qui se prénommait Cédric, lui adressa la parole :

— D’où viens-tu ? Que fait seule dans ces parages, une belle biche comme toi ?

Sibelle baissant les yeux se sentit fondre d’amour pour le grand cerf.

— De la Forêt de la Rivière Mirabella répondit-elle. Je suis partie pour découvrir le monde et trouver mon identité profonde. Puis-je vivre quelques temps parmi vous ?

Sous le regard admiratif de ses nouveaux amis, Sibelle retrouvait sa brillance et l’étoile translucide sur son museau lançait des étincelles des couleurs de l’arc en ciel à qui la regardait. Dans la tribu de la Montagne Bleue, Sibelle rayonnait et ses nouveaux amis satisfaisaient tous ses désirs dès qu’elle les exprimait.

Un jour Cédric lui offrit une marguerite très rare, translucide avec des éclats de couleur qu’il avait cueillie spécialement pour elle. Sibelle la regarda à peine… et la mangea ! Une autre fois, il l’amena dans un coin secret connu de lui seul, d’une beauté à couper le souffle. Les montagnes rejoignaient le ciel en effilochant les quelques nuages qui passaient par là. Le silence et la grandeur des lieux étaient propices à la déclaration d’amour que Cédric s’apprêtait à lui faire à genoux. Mais Sibelle frappait du sabot, impatiente de retrouver sa cour d’admirateurs au village, si bien que les mots ne purent sortir de la bouche de Cédric qui fut profondément blessé.

Au retour, il offrit un scarabée tout mordoré à Lunic, la biche qui avait partagé son enfance et qu’il aimait tendrement pour sa générosité envers les autres et son humilité. Lunic fut bouleversée de joie et cette joie toucha tellement Cédric qu’il lui offrit également son cœur certain maintenant d’avoir fait le bon choix.

Sibelle ressentit cruellement ce désaveu. Elle était folle d’amour pour le grand cerf. Comment pouvait-il en choisir une autre qu’elle ?

Le lendemain, elle refit son baluchon et repartit vers le sud, tout en léchant sa peine. Arrivée au bord d’une rivière, l’eau lui renvoya son reflet et les larmes reprirent de plus belle lorsqu’elle s’aperçut que sa beauté s’éteignait encore plus. Ses yeux avaient un regard dur, son pelage ternissait et personne ne pensait plus à de l’or en le voyant. Et pire encore ! Son étoile blanchissait et n’émettait plus aucune étincelle de couleur. Sibelle pleura tant et tant que la crue de la rivière se gonfla et se gonfla encore plus.

Soudain un gigantesque poisson sauta hors de l’eau et s’assit sur une branche qui se prosternait au-dessus de la rivière :

— Je suis le Génie de la Rivière Magique ! J’ai entendu ta peine, Sibelle. Le divin t’a donné toutes les chances dans la vie : l’intelligence, l’amour et une beauté presque indécente et qu’en as-tu fait ?

— Je ne me reconnais plus et ma peine est immense. Génie, toutes les larmes que j’ai versées depuis des jours et des jours sont autant de peine que j’ai fait subir aux êtres que je chérissais le plus au monde ! mais comment réparer tout ce gâchis causé par ma seule vanité ?

— Il existe un moyen Sibelle mais pour le connaître, tu devras écouter ton cœur !

Et le poisson s’arracha une écaille dorée, la fit valser dans les airs et elle se colla juste au-dessus du genou droit de la patte antérieure de Sibelle.

— Si tu as besoin d’aide, lèche mon écaille et je serais près de toi !

Puis il plongea dans la rivière et disparut.

Sibelle sécha ses larmes et songea à son avenir. Devait-elle parcourir seule le monde en se désolant de sa beauté perdue ou serait-il mieux de retourner vers sa famille et ses amis qui lui manquaient cruellement ? Elle revit les montagnes et les forêts de la Rivière Mirabella et cette pensée lui serra le cœur. Elle décida finalement de retourner vers les lieux de son enfance et entama le long périple du retour.

Chemin faisant, elle rencontra l’aigle Jospur qui venait de perdre l’usage de la vue en devenant la cible de jeunes chasseurs en mal de proie. Sa douleur et ses plaintes transpercèrent le cœur de Sibelle. Elle pleura avec Jospur comprenant à quel point la perte de la vue pouvait être fatale pour un aigle et n’écoutant que son cœur, elle lécha l’écaille au-dessus de son genou et l’énorme poisson apparut.

— Génie lui dit-elle, cet aigle est condamné s’il ne retrouve pas la vue. Je suis prête à lui offrir un de mes yeux pour qu’il puisse survivre !

— Es-tu certaine de vouloir devenir borgne Sibelle ? Toi qui voulait retrouver ta beauté, tu va la perdre un peu plus !

— Génie, quelle importance ma beauté en échange d’une vie ?

Et ainsi, il fut fait… L’aigle retrouva une partie de sa vue grâce au don de la biche et le Génie disparut.

— Sibelle, tu es magnifique et pour moi tu seras éternellement, celle à qui je dois la vie. Moi et les miens, nous veillerons toujours sur toi du haut des cieux.

Il prit son envol en faisant de grands signes d’adieu à Sibelle et celle-ci sentit son cœur se gonfler de tendresse pour Jospur qui partait dans le ciel avec une partie d’elle-même.

Elle reprit sa route en faisant attention à sa nouvelle perspective avec un seul œil. Lorsque la nuit fut venue, elle se reposait près d’un arbre lorsqu’elle entendit un gémissement tout près d’elle. Elle essayait de localiser la source du bruit quand une petite voix se fit entendre :

— Que vais-je devenir ? Une chauve-souris sourde, autant mourir tout de suite ! Une terrible explosion de dynamite près du lieu où je sommeillais m’a enlevée l’usage de l’ouie se lamentait Bardo, la petite chauve-souris. Moi qui me déplace grâce aux ultrasons, comment vais-je me diriger maintenant ? Je vais mourir au creux de cet arbre !

Sibelle n’écoutant que son cœur, lécha l’écaille au-dessus de son genou et le poisson géant apparut aussitôt.

— Génie, vois cette malheureuse qui a perdu l’usage de son ouie et qui ne pourra survivre ainsi. Je suis prête à lui donner une de mes oreilles pour qu’elle puisse parvenir à se déplacer.

— Es-tu certaine de vouloir perdre une oreille en plus d’être borgne Sibelle ? Toi qui voulais retrouver ta beauté, tu vas la perdre un peu plus en donnant une de tes oreilles !

— Génie, qu’elle importance ma beauté en échange d’une vie ?

Et ainsi, il fut fait… la chauve souris retrouva une partie de son ouie grâce au don de la biche et le génie disparut.

— Sibelle, que tu es douce à entendre ! et pour moi tu seras éternellement celle à qui je dois la vie. Moi et les miens, nous veillerons toujours sur toi dans les ténèbres de la nuit.

Elle prit son envol en faisant de grands signes d’adieu à Sibelle et celle-ci sentit son cœur se gonfler de tendresse pour Bardo qui partait vers d’autres lieux avec une partie d’elle-même.

Et elle reprit sa route en faisant doublement attention à sa nouvelle perspective et avec son ouie affaiblie. Plus elle approchait de la Forêt de la Rivière Mirabella, plus son impatience de revoir les siens la faisait galoper.

Elle s’arrêta en passant dire bonjour à ses amis de la Montagne Bleue et à la vue de Cédric, elle comprit ce qu’elle avait perdu mais le voyant si heureux avec Lunic, elle leur souhaita de tout cœur, tout le bonheur qu’ils méritaient. Elle savait au fond d’elle-même qu’ils resteraient toujours ses amis fidèles.

Puis, elle repartit le cœur battant en pensant aux retrouvailles avec les siens. Elle faillit ne pas entendre le gémissement de douleur de la lionne Maala qui s’était blessée à la patte en chassant pour nourrir ses petits. Elle avait perdu beaucoup de sang et les hyènes rôdaient aux alentours. Maala était d’une grande tristesse car ses petits l’attendaient seuls, à la merci des prédateurs et elle ne pouvait plus les protéger. Sibelle ne sachant quoi faire, lécha l’écaille et le poisson apparut encore aussitôt.

— Génie, vois cette malheureuse qui perd son sang à cause de sa blessure. Ses petits sont seuls et ne survivront pas si elle ne peut les protéger ! je suis prête à prendre sa blessure et à boiter éternellement pour la sauver elle et sa famille.

— Es-tu certaine de vouloir boiter en plus d’être borgne et de n’entendre que d’une oreille? Toi, qui désirais le plus au monde, retrouver ta beauté, tu vas la perdre à tout jamais !

— Génie quelle importance ma beauté en échange de toutes ces vies ?

Et ainsi fut fait… la lionne retrouva l’usage de ses pattes grâce au don de la biche et le génie disparut.

— Sibelle, ta bonté est extrême et pour moi tu seras éternellement celle à qui, moi et mes petits, nous devons la vie. Nous veillerons toujours sur toi, tu peux en être certaine !

Et elle partit en faisant de grands signes d’adieux à Sibelle et celle-ci senti son cœur se gonfler d’amitié pour Maala qui partait vers sa famille avec un peu d’elle-même.

Elle se remit en route, sachant que la forêt de la Rivière Mirabella était toute proche maintenant et faisant triplement attention avec sa vue, son ouie et sa patte handicapées.

Puis elle arriva enfin au village. Celui-ci semblait complètement désert. Sibelle eut l’impression que son monde s’écroulait. Où étaient-ils tous passés ? Sa famille, ses amis ?

Soudain des cris de joie fusèrent et les cerfs du village entourèrent bien vite Sibelle. Jospur les avait prévenu du retour de Sibelle et il planait dans le ciel en lui faisant de grands signes. Sibelle pleurait de bonheur, son pelage brillait comme de l’or au soleil et l’étoile translucide sur son museau étincelait de mille éclats de couleur.

Le Génie apparut alors à la grande surprise des habitants du village, ébahis par ce poisson énorme, et il dit à la biche :

— Sibelle la beauté est dans les yeux de celui qui te regarde ! Chaque fois que le soleil disparaîtra pour laisser place à l’astre de la nuit, tu te souviendras que la beauté extérieure apparaît lorsque la lumière l’éclaire mais que la beauté intérieure, celle de l’âme brille doucement, de façon constante, en éclairant le regard d’une intensité magique et en diffusant l’amour autour de soi.

> L’ARBRE MAGIQUE
par Sylvie Bouchard

Tout cela s’est passé il y a très longtemps, dans un pays lointain...

Mayara était née sous une bonne étoile. Depuis qu’elle était toute petite, la panthère avait fait preuve d’indépendance et de débrouillardise. Très tôt laissée à elle-même au cœur de la jungle, elle avait rapidement appris l’art de la survie et était devenue une habile chasseresse.

Forte et fière, Mayara avait rapidement pris la tête de la bande et avait su braver multiples dangers et ennemis pour protéger les siens. La belle panthère avait l’âme guerrière et, dans toute la jungle, l’on prononçait son nom avec respect.

Maintenant adulte, Mayara prenait plaisir à explorer cette jungle qu’elle connaissait si bien. Elle s’y était fait de nombreux amis, y compris un vieil homme sage qui vivait à l’orée de la forêt, tout près de la mer, et avec qui elle allait souvent partager ses joies et ses peines.

Le vieil homme savait l’écouter et elle aimait bien entendre ses conseils, car il était bon et rempli d’une très grande sagesse, de la sagesse de ces hommes dont l’âme prend racine dans de nombreuses existences. Mayara était intriguée par le vieil homme sage, inspirée par sa force tranquille, si différente de sa puissance féline à elle.

Le vieil homme sage vouait à Mayara une confiance des plus absolue. Racée et dégourdie, elle était loyale et l’avait à maintes reprises protégé du danger. Il l’avait vu grandir et c’est avec joie, et beaucoup de tendresse, qu’il la contemplait, bête racée, souple et capable de faire face à n’importe quel obstacle.

Mayara était l’une de deux créatures pour qui le vieil homme avait une affection toute particulière. En effet, un magnifique albatros, dont il avait fait la connaissance depuis cela bien longtemps était aussi devenu pour lui un tendre ami.

Fier et libre, Y’Alla l’albatros cachait, derrière des allures détachées, un cœur d’or. Souvent, il faisait récit au vieil homme, partageant avec lui le plaisir que lui procurait les grands envols et les voyages qu’il faisait, à la découverte de contrées inconnues. Le vieil homme l’écoutait avec ravissement, imaginant lui aussi planer sur les ailes du vent, découvrant en pensées les paysages magnifiques que lui décrivaient l’albatros. À l’occasion, Y’Alla ramenait au vieil homme des souvenirs de ses périples; coquillages, fruits exotiques ou tout simplement anecdotes que celui-ci ne se lassait d’entendre. Or le vieil homme se faisait très vieux. Un jour, il devint très malade, et il dût cesser ses promenades dans la jungle. Il sentait que son voyage s’achevait. Un soir qu’il sentait la vie s’en aller, il somma Mayara.

— Mayara, ma belle amie, je sens mes forces me quitter... je sais que la fin est proche; bientôt, il me faudra transcender, comme l’ont fait tous mes ancêtres avant moi lorsque l’âme désire se libérer...

— Mais, vieil homme, tu ne peux pas me laisser... tu es le seul être qui sache m’écouter et me conseiller... répliqua Mayara, l’âme déchirée par le chagrin.

Le vieil homme sourit en la regardant tendrement.

— Tu sais bien que je ne te quitterai pas... mon cœur sera toujours avec toi. Et tu pourras te confier à Y’Alla, mon ami. Il me connaît bien et il a un cœur d’or...

— Y’Alla? s’offusqua Mayara, comment puis-je me confier à Y’Alla, c’est un albatros qui ne pense qu’à voler dans les airs et à s’amuser; il n’a jamais affronté le danger puisqu’il fuit devant lui. On ne peut s’y fier ! 

Une fois de plus, le regard tendre du vieil homme se perdit dans les prunelles d’or et de feu. Il sourit.

— Que tu es forte Mayara... mon cœur se réchauffe à ton contact! Pourtant, je sais que Y’Alla pourrait tefaire découvrir beaucoup de choses, beaucoup de richesses... crois-moi, je t’en conjure!. 

— Soit... répondit Mayara, triste et confuse.

Quelques jours plus tard, le vieil homme rendit l’âme, transcendant à jamais son enveloppe terrestre. Mayara, terrassée par le chagrin, le couvrit de feuilles là-bas, à l’orée de la jungle, sur le bord de la mer...

— Et où est-il, son ami Y’Alla, pour l’accompagner dans ce départ? Envolé au loin sûrement... insouciant, comme à l’habitude!, grommela Mayara.

Pendant plusieurs jours, la belle panthère au regard de feu erra près de l’endroit où s’était éteint son vieil ami. À quelques reprises elle crut apercevoir l’albatros, qui pas une seule fois ne se posa près de la dépouille. Le vague à l’âme elle erra ici et là. Le départ de son sage confident la remplissait d’une tristesse au creux des entrailles qui ne semblait s’apaiser.

Puis un jour, alors qu’elle regardait distraitement l’océan, Mayara se mit à songer aux lointaines contrées dont lui avait souvent parlé le vieil homme. Au creux de son être, elle commença à sentir un vide, une envie profonde de réponses, de sens. Curieuse, elle s’avança doucement sur la plage, délaissant la sécurité de sa jungle adorée. Elle se sentit étrangement vulnérable, car elle ne pouvait plus deviner les dangers que dévoilaient si bien les craquements d’une branche, les odeurs portées par le vent. Tout lui paraissait différent maintenant, la mer elle-même semblait plus puissante vue d’ici, entendue d’ici, sur le sable chaud.

Le soleil lui-même s’attaquait à sa belle fourrure luisante. Point de répit, point d’abri. Mayara, pour la première fois depuis bien longtemps, eut peur. Mais, puisqu’elle était dotée d’un très grand courage et, surtout, surtout à cause de sa très grande curiosité, elle resta là, assise sur la plage et ferma les yeux.

Au loin, elle entendit les cris stridents de Y’Alla. Elle ne bougea point. Porté par le vent, l’albatros vint se poser à quelques pas d’où elle se trouvait. Elle ne broncha pas. Doucement, Y’Alla s’avança sur la plage vers l’endroit où le vieil homme avait rencontré la mort. Mayara pouvait sentir Y’Alla bouger non loin d’elle. Elle entendait chaque bruit, chaque craquement fait par ses pattes sur le sol, elle entendait même sa respiration haletante d’avoir tant volé. Mais elle ne bougea pas.

De longs moments passèrent, Mayara avait ouvert les yeux et regardait au loin vers l’horizon; Y’Alla, à l’orée de la jungle, semblait méditer.

C’est alors que des sons mélodieux s’élevèrent très doucement de l’endroit où reposait le vieil homme. Se tournant vers la source de cette étrange symphonie, Mayara vit avec surprise une colonne de lumière, comme de la fumée, qui ondoyait là où plus tôt s’étaient trouvés les restes du vieil homme. À sa place, une flamme scintillante, comme faite d’étoiles, y brillait. Elle fit quelques pas timides en direction de cet étrange phénomène. Tout près d’elle Y’Alla, fasciné et souriant, semblait sous le charme.

Tout à coup, la douce spirale de fumée les enveloppa tous les deux et Mayara se sentit très légère. Baissant les yeux, elle constata qu’elle s’élevait tout doucement vers le ciel. Étonnée, mais paisible, elle se laissa transporter au gré du vent. Et ce qu’elle vit la remplit de joie. Pour l’espace d’un moment, qui lui sembla une éternité, elle se vit toute blanche avec de magnifiques ailes, les plus grandes qui soient. Et, comme répondant à un appel venu du centre de son être, elle vola de plus en plus haut, sentant sur son corps, sa face, ses ailes, la caresse du vent du large. Elle sentait l’air salin et pouvait voir, enfin, toutes ces places magnifiques que lui avait décrites son vieil ami. Et tout au long de son merveilleux voyage, elle pouvait sentir sa présence, presque voir son visage qui lui souriait tendrement.

Elle ne sut jamais comment elle se retrouva de nouveau sur la plage, dans sa belle robe noire et lustrée, ses yeux d’or et de feu remplis d’une nouvelle flamme. Son cœur, gonflé de gratitude pour ce qui venait de se passer, battait la chamade. Elle savait, jusqu’aux confins de son être qu’elle ne serait plus jamais la même.

Mayara se retourna lentement. Son regard croisa celui de Y’Alla et elle crut y reconnaître un éclat, une force tranquille qui lui parurent familiers. Touchée, elle sentit monter en elle une grande tendresse et lui rendit son sourire.

Tout cela s’est passé il y a très longtemps, dans un pays lointain...

... et pourtant, l’on y raconte encore que c’est à l’endroit même où tout cela survint que naquit un arbre magique, dont l’écorce d’ébène luit sous les rayons du soleil et dont les fleurs toutes blanches, au cœur d’or, s’envolent fréquemment, portées par le vent salin, comme en réponse à l’appel de la mer.

Et à la fin du jour, si on prête bien l’oreille, on peut y entendre le doux rire d’un vieil homme...

> LA GOMME ET L’ENCRIER
par Christian Flèche

EFFACER OU AJOUTER ?

Ma réflexion personnelle, et l'exercice de ma pratique thérapeutique, m'ont conduit à définir un élément important, une grille de lecture des symptômes et par conséquent des processus de changement, qui est basée sur ce que j'appellerais « LE PLUS ET LE MOINS : GOMMER OU AJOUTER ».

Cette lecture nous permet de comprendre de façon nouvelle et simple toutes sortes de symptômes, des maladies physiques aux troubles du comportement.

Partons d'un cas concret.

Deux élèves sont humiliés, insultés en classe par leur professeur. Ils ne supportent pas d'entendre cette insulte, et tous les deux font un conflit du type : Je n'en crois pas mes oreilles, c'est insupportable. Or, le premier devient sourd, son ouïe diminue ; l'autre fait des acouphènes. Le premier a une baisse de l'audition. Le deuxième crée des acouphènes, du son. Encore une fois, pour les deux, le choc est le même, avec un ressenti identique, et pourtant leurs symptômes n'ont rien à voir.

Quelle est donc la différence qui fait la différence ?

Ce que j'ai découvert, et vérifié à de nombreuses reprises, est la chose suivante : la première personne, en devenant sourde, gomme, efface. La deuxième au contraire, ajoute quelque chose (ici, du son).

Alors, qu'est-ce qui fait qu'il y en a une qui gomme, et l'autre qui ajoute ?

Pour répondre à cette question fondamentale, il nous faut en quelque sorte aller fouiller dans les profondeurs de la personnalité. Souvent dans l'enfance des patients, nous trouvons des éléments importants qui font que l'individu se structure psychologiquement de façon particulière. Face au monde, face aux problèmes qu'il rencontre ou aux conflits auxquels il doit faire face, chacun met en place ce que Freud appelait des mécanismes de défense, ce que les thérapeutes cognitivistes appellent des schémas, ce que j'appellerais une structure de survie.

La personne qui gomme est quelqu'un qui est structuré sur du trop.

Par exemple elle a pu se structurer sur quelque chose de violent. On l'a peut-être agressée, on a pu la violer, lui donner des coups etc. Cette personne est structurée sur du trop négatif, sur du « plein de souffrance ». Donc sa stratégie, sa solution pour survivre quand il y a un problème, c'est de gommer, d'ôter, d'effacer. Car quand il y a quelque chose, c'est dangereux, et elle se sent mal. Pour être bien, elle a besoin de retirer.

La deuxième au contraire, est structurée sur du manque, du vide, de la séparation, de la perte. Cette personne est structurée sur un manque de positif. Je n'ai pas été touché par ma maman, je n'ai pas été regardé par mon papa. Quand il y a un problème, la personne structurée sur un manque ne va pas gommer, retirer les choses, puisqu'elle est déjà en manque, et que quand elle manque, elle souffre. Sa solution donc, c'est de remplir, de fabriquer, de créer, d'ajouter. Donc là, dans l'exemple cité, cette personne fait des acouphènes, elle crée du son. De la même façon, on va créer de l'obésité, des hallucinations, des inventions, des calculs biliaires… On crée des entreprises, on fabrique des maisons, on fait des collections (d'objets divers, de partenaires sexuels…) ou on parle beaucoup. On remplit, on remplit, on remplit.

Par exemple, au niveau spirituel : est-ce que j'ai un manque, ou un trop ? Si je suis né dans une famille hyper bouddhiste, hyper catholique, hyper protestante… et que l'on m'oblige sans cesse à aller au culte, à faire ceci, pratiquer cela… c'est trop. Et du coup, par réaction, Dieu n'existe pas. Je gomme parce que l'on m'a « gavé ». Il n'y en a plus à l'intérieur parce qu'à l'extérieur il y en a eu trop. Si on a du trop à l'extérieur on gomme, on supprime à l'intérieur. Si au contraire à l'extérieur il n'y a pas de culture, pas de spirituel, je serai dans un vide. Il y aura un manque de sens. Et je ferai tous les stages, tous les pèlerinages, toutes les sessions…

S'il n'y a pas eu de contact physique, je vais gonfler comme un ballon. Je cherche désespérément le contact. Il y a à l'extérieur un manque d'autorité, je gonfle et je vais me retrouver en prison. Parce qu'en fait je cherche l'autorité, la loi.

Imaginons un couple. Le mari a souffert d'une violence physique, d'une trop grande présence de son père et de sa mère. Du coup, il a besoin de s'effacer, de se gommer : il va être maigre, petit, timide, et parler peu. Il s'efface. Souvent il est distrait. Dès qu'il y a un problème, il n'est plus là. S'il y a un incendie à gauche, il ne verra que le bel arbre qui est à droite. Il n'y a pas de problème, tout va bien. Cet homme va épouser une femme, qui a été abandonnée par ses parents, sa famille. Elle est un peu grosse, elle parle beaucoup, elle est un peu exubérante et fait beaucoup d'activités. Devant le même incendie, elle se dit qu'il pourrait y en avoir un autre, et que les pompiers auraient pu ne pas venir, et que ça n'a pas pris feu à côté, mais ça aurait tout aussi bien pu prendre feu, et que… Elle invente ; elle voit ce qui n'est pas. Cela me fait un peu penser aux dessins de l'humoriste Dubout, qui représente des femmes très volumineuses, avec des maris chétifs. Les deux ensemble, cela peut donner une belle pathologie de couple.

Récemment, une patiente en consultation m'annonce son prochain mariage, une quinzaine de jours plus tard. Elle vit avec cet homme depuis 10 ans, mais à l'idée de se marier, elle se dit que ça ne sera plus pareil, qu'il va la tromper, il va se lasser, regarder davantage les autres femmes, etc. Elle crée, elle hallucine, elle ajoute. Considérant qu'elle s'est structurée sur un manque, ou une séparation, je lui demande alors : quel est le deuil que vous n'avez pas fait, quelle est la séparation non faite, non résolue ? Cela n'a rien à voir avec ce qu'elle était en train de me dire ! Elle me révèle qu'elle n'avait jamais pu faire le deuil de son grand-père. Elle n'avait jamais pu éliminer cette émotion, ni changer le sens de cette expérience. Nous avons travaillé sur ce deuil, pendant une demi-heure. Après quoi je lui pose la question : et maintenant, et votre mariage ?

– C'est bien ; il n'y a pas de problème. Je suis contente.

– Et votre mari, il va vous tromper ?

– Non, il n'y a pas de raison.

D'une certaine façon, ce n'était plus possible pour elle. Mais nous n'avons pas parlé, à aucun moment, de ce problème. Il fallait en voir l'origine, dans cette perte.

Ceux qui ajoutent

Ce sont donc des personnes qui inventent, qui hallucinent. Les gens qui ajoutent, vont toujours être en référence avec le manque. Dans leurs phrases, vous entendrez souvent des ne pas : ce n'est pas mal ; je ne me sens pas malheureuse ; c'est moins loin que ce que je croyais.

Il sont en référence, dans leur langage, à ce qui n'est pas. Si vous leur demandez : comment vous vous sentez ?, elles vous répondent : non, non, ça va bien ! Mais à qui est-ce qu'elles disent non ? De quoi parlent-elles ? Elles répondent à une autre question, elles parlent de leur manque. Elles sont en référence avec l'absent ; elles sont construites autour d'un manque. Une femme me dit un jour : dans ma vie, il y a trop de manque. C'est une phrase très forte.

Ceux qui gomment

Pour ceux qui gomment, il y a un danger ; il y a du trop qui est là. Alors, la première réaction va être de ne plus exprimer ses émotions. Il y a eu trop de violences, trop de chocs, donc il faut gommer l'émotion, s'effacer, devenir transparent.

La deuxième étape sera de ne plus ressentir ses émotions. On gomme même le ressenti.

En troisième lieu, on gomme les pensées, les opinions qui sont à l'origine de ce ressenti.

Quatrième étape enfin : on gomme l'être qui pense, qui peut penser des pensées qui peuvent induire un ressenti, lequel peut induire de l'expression qui peut induire de la violence… On n'existe plus.
Le gommage, on le constate, va de plus en plus loin. N'existant plus soi-même, ces personnes vont parfois se réassocier à l'autre, devenir le bourreau, l'auteur de cette violence extérieure. En permanence on veut lui faire plaisir, on devine l'autre, on devient l'autre. On est en fusion, en réidentification à l'autre.

Une femme vient en consultation et me dit : je n'ai pas vu le panneau sur l'autoroute, je n'ai pas vu la sortie, puis je n'ai pas vu votre bureau, c'est pour cela que je suis en retard. Elle gomme… Je suppose donc un trop-plein de violence, d'agressivité reçue. Lorsque je lui demande quelle a été la plus grande agressivité qu'elle ait eu à subir, elle se met à me parler de sa mère, une femme très dure, méchante, qui l'a déshéritée mais qui lui demande en permanence des services. Elle ne m'en aurait pas parler si je n'avais pas repérer le fait qu'elle gomme, qu'elle amnésie en permanence.

Une réalité à plusieurs niveaux

Ceci dit, nous avons une réalité à plusieurs niveaux : physique, émotionnel, sexuel, intellectuel, culturel, spirituel…

On peut par exemple avoir un père violent, et du coup s'effacer physiquement (plus on est absent physiquement, plus on va pouvoir survivre). Mais dans un autre domaine, par exemple intellectuel, ou culturel, c'est peut-être le manque qui prédomine, et dans ce domaine on va créer, inventer, être curieux, on a besoin de remplir.

Imaginons quelqu'un qui subit une agression. Il a du trop négatif, il va donc gommer. Il perd ses clefs, son portefeuille, ses papiers, il ne voit pas les panneaux. Comme il gomme excessivement, ça le met dans un conflit de manque, et c'est insupportable, il a les deux conflits. Il gomme parce qu'il a été agressé. Il est obligé de perdre ses papiers, symboliquement son identité : qui suis-je ? Il a intérêt à ne pas exister, parce que s'il existe, ça lui fait peur. Donc du coup il perd tout, il oublie. Mais du coup, à force de trop gommer, il risque de faire le conflit inverse : le manque. Donc il doit se mettre à remplir, rajouter, créer, halluciner. Mais quand il crée, ça lui rappelle son trop de négatif ! C'est un cercle infernal, une boucle qui s'auto-alimente.

En thérapie, c'est quelque chose de tout à fait caractéristique. La personne saute d'un côté à l'autre, dans une espèce de chassé-croisé. En thérapie donc, on va tenter de séparer, de distinguer ces parties de la personne, par exemple en plaçant symboliquement ou imaginairement l'une sur une chaise et l'autre sur une autre. Ou bien, en en mettant une dans la salle d'attente, symboliquement bien sûr, on peut travailler avec l'autre partie pendant ce temps. On a intérêt à séparer ces deux aspects, sinon ils vont toujours se neutraliser, l'un faisant souffrir l'autre, et l'un étant la réparation de l'autre.

Abel-Caïn, premier schizophrène de l'humanité

Les commentateurs anciens, les pères de l'Église, ont vu dans les deux figures de Caïn et Abel une seule personne, un seul individu en conflit avec lui-même. C'est la première schizophrénie de l'humanité. Il refuse une partie de lui-même. Caïn est cultivateur, Abel est éleveur. Caïn offre à Dieu et Dieu n'agrée pas son offrande. Il y a un vide, un manque, il n'est pas reconnu. À partir de ce moment-là, il va être dans l'hallucination, dans l'invention. Il y a un œil qui le poursuit ; il en veut à son frère et le tue. Abel, lui, est dans le trop : trop de violence. Donc il va être gommé. Il est dans cette mort symbolique, dans une absence. Ab - sens. Sans père (Ab) et sans sens. Je n'ai pas de père, je n'ai pas de sens. Donc dans cet individu il y a cette double réalité : celle qui monte, qui s'élève (Abel, en hébreu, signifie vapeur, fumée), et qui est refusée par l'autre. Cette double réalité de Caïn est mise en relief dans le texte biblique par l'emploi du pluriel : « Caïn et son offrande, Il (Dieu) ne les considère pas. Cela brûle beaucoup Caïn, ses faces tombent ».

La thérapie

On peut ainsi définir deux lignes thérapeutiques :

D'une part, contacter la partie qui est frustrée, qui est dans le manque, dans l'absence, et pour la faire grandir, lui permettre d'accepter la frustration. Grandir, ce n'est pas être comblé, c'est accepter les manques, faire les deuils. Cette frustration est nécessaire à l'évolution : l'enfant quitte le ventre maternel, puis il quittera le sein, puis il ira à l'école et il quittera maman, puis il grandira et se mariera et quittera ses parents pour devenir lui-même parent etc. Il faut chercher à accepter les manques plutôt que les remplir.

« Le but principal de la thérapie psychologique n'est pas de transporter le patient dans un état impossible de bonheur, mais de l'aider à acquérir la fermeté et la patience en face de la souffrance. La vie s'accomplit dans un équilibre entre la joie et la peine. »

C. G. Jung

Pour l'autre partie, face à du trop de négatif, l'objectif de la thérapie sera de lui apprendre à exister face à l'autre. Continuer d'être, de penser, de ressentir, et de s'exprimer face à la violence, face à l'agressivité, face à l'autre. Face à l'inconnu, au danger, continuer à exister, à être là, au lieu de se gommer. Une personne qui est plein de vides est vite vide de plein ; ce quelqu’un plein de plaintes et vide de vie, sera encourager à vivre avide son secret sacré qui secrète le plein.

[Christian Flèche conclut...]

Il paraît qu’il y a plus de vide que de plein entre les atomes
entre les molécules
entre les hommes
entre les planètes
entre les univers
entre les paroles
mais moi je sais
en vous voyant, en vous écoutant,
que ce vide n’est pas vide
il est plein d’amour de divin et de vie

> PRINCIPE ET PROCESSUS DE PARRAINAGE
par Stephen Gilligan, Ph.D.

Au cours des derniers vingt ans, l’héritage de Milton Erickson a subi de nombreux remaniements et approfondissements. Mon approche, quant à elle, s’est éloignée d’une emphase purement éricksonienne (cf. Gilligan, 1987) au profit du développement d’une approche néo-éricksonienne, que j’ai nommée psychothérapie du Soi relationnel (cf. Gilligan, 1997). À l’instar de l’œuvre d’Erickson, l’approche basée sur le Soi relationnel insiste sur les aspects positifs des problèmes et symptômes. Elle considère de tels troubles de « l’ordre normal » comme des marques évidentes de « l’éveil de quelque chose » dans la vie de la personne ou de la communauté. De tels troubles sont donc des crises à « doubles tranchants ».

D’une part, elles représentent (bien que souvent de manière obscurcie) des opportunités de croissance majeure. (La plupart d’entre nous pouvons nous souvenir d’événements négatifs – décès, divorce, maladie ou accoutumance – ayant engendré des changements positifs significatifs dans nos vies.) D’autre part, de tels troubles peuvent s’avérer très destructeurs – nous risquons de nous perdre dans la dépression, dans le passage à l’acte ou dans d’autres comportements problématiques. L’approche basée sur le Soi relationnel suggère que la différence existe si le trouble peut être « parrainé » par une présence humaine compétente.

Le principe et les processus de parrainage sont les assises de la théorie basée sur le Soi relationnel. Le mot anglais pour parrainage, le « sponsorship », vient du latin « spons » qui signifie « faire solennellement vœu de ». Ainsi, le « sponsorship » ou parrainage consiste à faire le vœu d’aider une personne (y compris soi-même) à se servir de chaque événement, chaque expérience, dans le but de s’éveiller à la bonté et aux cadeaux du Soi, du monde et des liens entre les deux. L’approche du Soi relationnel suggère que les expériences qui surgissent dans la vie d’une personne ne sont pas encore totalement humaines; elles n’ont de valeur humaine qu’au moment où une personne est en mesure de la « parrainer ».

La vie extraordinaire d’Helen Keller (cf. Keller, 1902-1988) peut venir étayer ce concept. À l’âge de 18 mois, Helen Keller contracta une maladie grave qui la laissa aveugle et sourde pour le reste de son existence. Les six années qui suivirent furent remplies de souffrance, dans un monde obscur et isolé, chargé de sensations intenses, de colère, de repli sur soi et de frustration. Personne n’arrivait à entrer en contact avec elle et elle ne trouvait aucune manière de communiquer directement avec les autres. Lorsqu’elle eut sept ans, sa « marraine (sponsor) », la travailleuse sociale Annie Sullivan, apparut dans sa vie. Comme l’écrit Helen, « Le jour le plus important dont je me souvienne, de toute ma vie, est celui où mon enseignante, Anne Mansfield Sullivan, entra dans ma vie. Je suis remplie d’émerveillement à l’idée du fossé que cet événement a comblé entre les contrastes incommensurables de nos deux vies. » (p.16)

Grâce à son lien avec Annie Sullivan, Helen Keller refit son entrée dans le monde des vivants, pour ne plus jamais regarder derrière. Elle parvint à se distinguer comme l’une des personnes exceptionnelles de ce siècle, par ses qualités d’intelligence, d’inspiration et d’humanitarisme.

La distinction entre ce que nous pourrions appeler la Helen Keller « pré-parrainage » et la Helen Keller « post-parrainage » peut se trouver en chacun de nous à plusieurs niveaux. Elle est facile à observer chez les jeunes enfants, qui ne possèdent pas les habiletés verbales ou autres aptitudes au parrainage en termes de leurs sensations (comme se sentir fatigués, avoir faim, se sentir esseulés ou en colère) et, de ce fait, les extériorisent instinctivement jusqu’à ce qu’un adulte réceptif puisse en reconnaître la signification et y répondre. Idéalement, avec le temps, un enfant apprend à reconnaître et à « parrainer » ses propres sensations, devenant ainsi une personne « re – spons –able » au sein de sa communauté. Toutefois, tous les expériences ou comportements qui surgissent et qui sont négligés, passés sous silence ou maudits par la personne ou la communauté restent dans leur état pré-parrainé, « pas mûrs ». Ils tentent constamment de prendre leur place, cherchant une présence humaine qui les parrainera, permettant ainsi à leur valeur positive de s’épanouir et de devenir évidente pour le Soi et pour la communauté. Mais à chaque nouveau rejet, ils deviennent de plus en plus problématiques et antagonistes envers la personne et la communauté.

C’est à ce moment que les clients surgissent en thérapie: une expérience ou un comportement « hors-contrôle » les dérange de plus en plus. Alors que le réflexe normal de qui que ce soit (client comme thérapeute) pourrait être de faire tout en son possible pour détruire, anéantir ou « se défaire » de cet Autre négatif, (et conséquemment de rétablir l’ancien Soi « normal »), l’approche basée sur le Soi relationnel s’appuie sur l’héritage d’Erickson en essayant de découvrir comment de telles expériences peuvent être parrainées à titre de cadeaux (aussi « terribles » soient-ils) de croissance.
Ainsi, une « dépression » pourrait être le cadeau qui indique que le client ne peut plus poursuivre avec son faux-soi qui tente de trouver le bonheur en faisant plaisir aux autres ou en performant quel qu’en soit le prix. Une dépendance peut permettre à une personne de découvrir qu’il existe, au fond d’elle, une intelligence supérieure à son intellect. Un échec marital peut forcer une personne à apprendre à exprimer ses sentiments véritables. Une anxiété peut aider une personne à découvrir la force du « cœur tendre et sensible » indestructible qui l’habite en son centre.

Pour retrouver la valeur positive de ces expériences apparemment négatives, le parrainage compte plusieurs processus. L’aspect « yin » (réceptif) du parrainage demande d’accueillir, d’autoriser son cœur à s’ouvrir, d’être témoin, d’offrir une place ou sanctuaire, de soulager, de soutenir tendrement, d’être curieux, d’écouter attentivement et d’assurer une présence au regard bon et compréhensif. L’aspect « yang » (actif) exige un engagement implacable, une attention acharnée, d’offrir ses conseils, d’établir limites et frontières, de remettre en question les limites personnelles et de présenter l’expérience parrainée à d’autres ressources. Grâce à l’habile arrangement de ces processus précis et d’autres processus de parrainage, une expérience ou un comportement qui semblait n’avoir aucune valeur pour le Soi ou la communauté peut être transformé, passant d’une « chose » qui doit être détruite à un « être » que l’on peut écouter, apprécier et que l’on peut autoriser à se développer au sein de soi et de la communauté.

> LE COACHING EXPLIQUÉ CLAIREMENT
de Guy Tabardel, membre titulaire de la Société Française de Coaching, SFCoach
article extrait de : PERSONNEL, No. 417, Février 2001 (Publication officielle de l’ANDCP)

Qu’est-ce que le coaching ?

Le coaching est un accompagnement qui a pour objectif l’amélioration de l’efficacité, le développement des aptitudes, l’adaptation à une situation nouvelle, l’aide à la décision, ou la résolution de difficultés.

Cette intervention porte sur toutes les compétences qui ne dépendent pas exclusivement de connaissances techniques. Elle est particulièrement bien adaptée aux « savoir-faire » et « savoir-être » concernant le management, l’organisation, le relationnel, la communication.

Le coaching vise le développement de l’autonomie et non la reproduction de modèles. En apportant un nouvel éclairage sur les situations réelles, il permet aux personnes formées d’appréhender les voies de progrès qui sont nécessaires, et de disposer d’un appui pour concevoir et mettre en œuvre des actions adaptées.

Il génère ainsi des évolutions significatives en matière de comportement et d’efficacité. Il facilite notamment les adaptations aux changements intenses de l’environnement économique et social. Il entraîne conjointement une réduction du stress en améliorant l’aisance dans la fonction, et en apportant un antidote à la solitude des décideurs et des responsables.

Le coaching, dans quel but ?

Nous traversons une période de profonde mutation (modification des valeurs relatives au travail et aux relations hiérarchiques, changement des attentes des interlocuteurs, nouvelles technologies de l’information et de la communication, mondialisation, évolutions culturelles). Les anciennes façons de faire ne produisent plus les résultats escomptés, les simples apports de connaissances ne suffisent pas à générer les adaptations nécessaires. Le coaching, de par son pragmatisme, constitue un des rares supports efficaces dans ce contexte. Les objectifs que peuvent lui être assignés, sont notamment les suivants :

Accompagner les responsables dans :

• leur prise de fonction et leur évolution ;
• l’acquisition de nouvelles compétences et le développement de leurs performances ;
• leur « ressourcement » suite à une longue période passée dans le même poste ;
• leur adaptation aux changements de l’environnement économique et social ;
• le management de leurs collaborateurs ;
• la résolution de difficultés relationnelles et organisationnelles ;
• la préparation d’une intervention décisive (assemblée générale, meeting du personnel, interview, décision à prendre)

Accompagner les équipes dans :

• leur constitution et le renforcement de leur cohésion ;
• leur adaptation aux évolutions internes et externes ;
• la résolution de dysfonctionnements relationnels et organisationnels.

Sur quoi se fonde l’efficacité du coaching ?

La prise de recul
Lever le nez du guidon. S’arrêter pour prendre du recul et réfléchir sur les situations, les évolutions, les projets. Cette attitude est essentielle si l’on veut avoir une hauteur de vue suffisante pour aborder le présent et l’avenir avec lucidité et efficacité. Mais, absorbé par les préoccupations quotidiennes, les enjeux pressants, les dossiers prenants, il est très difficile, seul, de se contraindre à bloquer le temps nécessaire, et surtout de trouver la disponibilité d’esprit indispensable. Le coaching permet de mobiliser un temps pour cette réflexion, et de bénéficier de la présence d’un interlocuteur qui va assurer le maintien de la concentration sur le sujet à traiter.

L’apport d’un éclairage extérieur neutre
Le coach apporte un éclairage extérieur qui présente l’avantage d’être absolument neutre. En effet, le coach n’est pas impliqué dans les relations professionnelles et personnelles de son client. Il n’a pas d’a priori, car il n’existe pas de passé commun. Le coach n’a aucun enjeu dans la relation, hormis celui de faire progresser son client. Ce regard neutre, objectif, bienveillant, constitue un atout extrêmement rare. Il permet de disposer d’un nouveau point de vue sur les situations, dégagé des automatismes habituels, et de l’éclairage forcément biaisé de l’entourage.

La prise de conscience de certains modes de fonctionnement et de leurs effets
Nos comportements et nos attitudes ont un impact sur les gens que nous côtoyons, et engendrent des réactions plus ou moins conscientes. Seul, il est très difficile de les identifier, et notamment de distinguer ce qui est généré par nous, par l’autre ou par le contexte. Une meilleure connaissance de ces mécanismes permet d’obtenir des réactions différentes de notre entourage et de résoudre facilement certaines difficultés relationnelles, même si elles existent depuis un certain temps. Au cours d’une intervention de coaching, on ne va pas mener un travail psychanalytique de recherche des causes profondes de nos attitudes, mais seulement mettre en évidence le lien entre celles-ci et les réactions des autres afin de les faire évoluer dans le sens souhaité.

L’apport de connaissances, de méthodes et d’outils adaptés aux besoins
Les formations en séminaires apportent des savoirs en fonction d’un programme plus ou moins adapté aux besoins de chacun. L’utilisateur doit faire lui-même l’effort de les assimiler, de les adapter à sa propre réalité, et de les appliquer. En coaching, ces apports ne sont faits qu’en fonction des besoins détectés au cours des séances. Leur assimilation et leur mémorisation sont donc grandement facilités par leur aspect concret et par leur adaptation à la réalité des situations vécues par la personne concernée. De plus, le coach apporte son appui pour élaborer leur mise en oeuvre. Ceci confère une efficacité maximum au temps qui y est consacré.

L’aide à la mise en oeuvre des évolutions
Dans cet aspect, le rôle du coach professionnel rejoint celui du coach sportif qui s’emploie à développer les performances de son élève, en favorisant l’optimisation de son potentiel. Il va d’une part aider son client à détecter les voies de progrès à explorer, en facilitant la prise de conscience des freins à débloquer et des obstacles à surmonter. Il l’accompagnera ensuite dans la détermination d’objectifs et de plans d’action adaptés. Puis il assurera le suivi de leur mise en oeuvre (évaluations, correctifs, soutien).

Comment le coaching est-il concrètement réalisé ?

Le principe du coaching étant d’aider le « coaché » à élaborer lui-même ses propres solutions, l’essentiel de la prestation repose sur des entretiens en face à face basés sur l’utilisation des méthodes d’écoute active (écoute, questionnements, reformulations).

Le coach va notamment mettre en évidence les points qui méritent attention. Il va ainsi aider son « client » à détecter les « zones d’ombre », à affiner ses analyses, à entrevoir de nouveaux points de vue, à construire des réponses à ses attentes. Il complétera ces réflexions par des apports didactiques, des méthodes et des outils.

En fonction des besoins détectés, et en accord avec le client, le coach pourra : recourir à des interviews internes ou externes, l’accompagner lors d’entretiens ou de réunions, l’entraîner par des simulations (prises de parole en public, entretiens)

Confidentialité : L’efficacité de la méthode exige du coach un engagement de confidentialité sur ce qui se passe et se dit avec son client. Dans le cas où une restitution à un tiers est prévue, son contenu est déterminé avec l’accord express du « coaché ». Si la restitution se fait par écrit, elle lui est soumise pour approbation. Si elle se fait oralement, elle a lieu en sa présence.

Le coaching pour qui ?

Le coaching est approprié à toutes les organisations, privées, publiques et associatives. Il s’adresse plus particulièrement :

• Aux personnes exerçant un rôle de management, direct ou indirect :
  • dirigeants et responsables ;
  • encadrement supérieur, intermédiaire et de proximité ;
  • intervenants commerciaux.
• Aux équipes souhaitant améliorer cohésion et fonctionnement interne.
• À toute personne désirant développer son potentiel, réfléchir à son avenir professionnel, ou résoudre certaines difficultés.

Le coaching par qui ?

Pour être efficace, un coach doit impérativement réunir, outre son savoir-faire, plusieurs atouts :

• Une expérience professionnelle importante et diversifiée lui permettant d’appréhender avec perspicacité la réalité et les enjeux de la situation de son client.
• Une solide connaissance des fonctionnements humains, relationnels et managériaux, afin d’être capable de percevoir et d’expliciter les situations étudiées.
• Avoir lui-même bénéficié d’un accompagnement long, lui donnant la maîtrise de son implication dans la relation, et disposer d’un lieu de supervision.
• Une indépendance vis à vis des organisations et personnes clients, assurant l’objectivité et le recul d’un regard extérieur, ainsi que la capacité à s’exprimer librement.
• Une déontologie rigoureuse garantissant la confidentialité indispensable et l’engagement à servir les intérêts de son client.

 
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